Barreras para la implementación Lean en la industria

Resumen de artículos:

Título: Barriers for Lean implementation in the textile industry  (Barreras para la implementación Lean en la industria textil)…………………………… (Referencia el Paper #14 de la tabla N° 01) 

Aporte: Este articulo nos es de suma importancia para saber cuáles serán las restricciones que tendremos en la implementación de herramientas Lean específicamente en nuestro sector y como poder superar estas barreras.  Asimismo, este artículo está basado en la experimentación y con resultados cualitativos que nos ayudarán a ver el resultado real de mejora. Es importante recalcar que la industria textil es un mercado muy grande, diverso y con mucha competencia. Es por ello que todas las industrias buscan y tienen que mejorar sus procesos de fabricación mediante la reducción de gastos operativos para competir en el mercado. Es importante esta acotación debido a que el problema de manufactura que tiene nuestra empresa debe ser tratada con mejora de productividad. Esta investigación nos habla de las diferentes herramientas usadas en la industria textil, entre las que podemos destacar: JIDOKA, VSM, KANBAN, KAIZEN, JUST IN TIME que nos son de mucha ayuda en la investigación actual.

Proceso: Se llevó a cabo un estudio de caso empírico en una empresa de fabricación textil de Letonia. Uno de los investigadores fue empleado por la empresa entre 2013 y 2019 en varios puestos de gestión de calidad y producción. Eso permitió a los autores utilizar la metodología de investigación-acción dentro de este estudio. 

La implementación Lean en la empresa comenzó en 2013 y fue iniciada por la alta dirección del grupo de empresas textiles. La decisión se tomó tras la implementación exitosa de prácticas Lean en líneas de costura en una fábrica del grupo en Asia. La decisión también estuvo relacionada con los cambios micro y macroeconómicos: la constante reducción del número de costureras y operadores calificados en Letonia, la disminución del tamaño de los pedidos de los clientes, el aumento de los costos de mano de obra y materias primas. La demanda de los clientes de reducir el tiempo de entrega y disminuir los gastos de desarrollo de estilo obligó a la empresa a buscar nuevas formas de reducir los costos operativos y aumentar la productividad.

La implementación de la metodología 5S (clasificar, poner en orden, brillar, estandarizar, sostener) (parte de LEAN) en el piso de producción y en la administración.

El grupo de trabajo liderado por el gerente Lean realizó diversas actividades 5S, como preparación de material visual, capacitación a los trabajadores de planta y la gerencia, realización de cambios físicos en planta y en las oficinas de administración. Se capacitó a los auditores internos de 5S, se diseñaron plantillas de auditoría específicamente para producción y por separado para la administración. Se realizaron auditorías 5S semanalmente y se implementó el esquema de premios a los mejores departamentos.

Principal resultado: La eficiencia de costura promedio anual creció un 16% en el primer año y un 7% en el segundo año.

La eficiencia se calcula como todos los minutos producidos divididos por todo el tiempo de trabajo disponible en porcentaje. El tiempo de trabajo estándar para una costurera es de 480 minutos por día. Cada prenda tiene su número estándar de minutos calculado en la descripción de costura (SD). Por ejemplo, la línea de costura de 10 costureras produjo 48 chaquetas al día con 87 minutos de tiempo SD por chaqueta. Total de minutos producidos 48 × 87 = 4176, total de minutos disponibles 480 × 10 = 4800, eficiencia diaria 87%. La eficiencia anual promedio se calcula como todos los minutos producidos frente a todos los minutos disponibles.

La calidad también mejoró significativamente. Las prendas de segunda calidad (también llamadas grado B) son prendas que poseen algunos defectos funcionales o visuales menores. Estos generalmente se detectan en la inspección final al final de la línea de costura. Las prendas de segunda calidad se venden al cliente con el descuento o se destruyen en caso de ser rechazadas por el cliente.

Título: Application of value stream mapping to enhance productivity by reducing manufacturing lead time in a manufacturing company: A case study (Aplicación del mapeo de flujo de valor para mejorar la productividad al reducir el tiempo de entrega de fabricación en una empresa manufacturera: un estudio de caso)…………………………… (Referencia el Paper #03 de la tabla N° 01) 

Aporte: Este artículo habla directamente de la herramienta value stream mapping (VSM) y el proceso de implementación del mismo en una empresa manufacturera. Nos ayuda mucho en la investigación puesto que se es una industria como la de nuestro caso. Sabemos que, el mapa de flujo de valor es una herramienta eficaz para describir el proceso general desde el pedido hasta la entrega. En este estudio, hay una reducción del tiempo de entrega por estado actual de generación y estado futuro para un proceso usando varias técnicas. Por lo tanto, el objetivo principal de este trabajo fue mejorar la producción mediante la reducción del tiempo de entrega. Finalmente, también se informó la ganancia en la producción, la reducción en el tiempo de entrega y la reducción en el inventario entre las estaciones.

Proceso: Se empezó por revisar el mapa de estado actual, que da una idea sobre la eficiencia de la línea de proceso. Posteriormente, de acuerdo con el establecimiento de la meta se fijaron los objetivos para la mejora, que es una parte importante del mapa de estado futuro. El mapa de estado futuro da una idea de la eficiencia de la línea de procesamiento en comparación con el mapa de flujo de valor del estado actual. En consecuencia, se debe generar un plan de acción. Entonces es importante la implementación del plan de acción y el análisis de los resultados del plan.

Después de la implementación del plan de acción, solo el análisis de desempeño brinda los resultados del plan de acción, ya sea que la línea de procesamiento sea eficiente o no. Si los resultados son positivos, el plan del mapa del estado futuro se considera como un mapa actual y, en consecuencia, existe un plan para seguir mejorando. Si los resultados son negativos, entonces es importante la repetición intermedia hasta que los resultados sean positivos.

Principal resultado: Este estudio ha mostrado la implementación de un mapa de flujo de valor en la línea de procesamiento de carcasas de vigas de ejes para revelar desperdicios obvios y ocultos que afectaron la productividad. La tecnología de herramientas se implementó en la estación 1 y la estación 3, que tienen un tiempo de ciclo mayor que el tiempo takt. Esta técnica se implementó con éxito porque el tiempo de ciclo en la estación 1 y la estación 3 se redujo de 200,67 minutos a 120,14 minutos y de 187,65 minutos a 111,75 minutos respectivamente. Tecnología VSM, el plan de mapa actual se simula en el software de simulación Flexsim 2019. Luego, los resultados del software de simulación se usaron para un plan de acción para una mayor mejora. El objetivo principal era reducir el tiempo de ciclo de la estación 1 y la estación 2 por debajo de 154 min. Entonces, en consecuencia, se generó el estado futuro VSM. En el mapa de flujo de valor del estado futuro, el objetivo para la estación 1 y la estación 2 fue 130 min y 115 min. En la etapa inicial, se realizó un estudio de varios cortadores y su capacidad de corte.

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