CASO COLDEX

CASO COLDEX

ANTECEDENTES

• Contracción de la demanda de electrodomésticos

• Deficiencias en el procesos del negocio

• Morosidad de clientes

• Acumulación de inventarios

• Pronósticos deficientes

• Endeudamiento

• Incremento de gastos financieros

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

Principales problemas internos:

• Requerimientos informales (verbales)

• Sobredimensionamiento de personal

• Software no interconectado

• Poca participación de los usuarios, no conocían sus procesos, no se involucraron

• Desaprobación de los usuarios al terminar la implantación de la primera fase del sistema BPR

• Alta rotación de personal

ACCIONES DE SOLUCIÓN

Aplicación de la metodología de rediseño de procesos:

• Revisión de la estrategia actual

• Definición del problema real y definición de objetivos

• Apoyo de la alta dirección

• Revisión procesos actuales

• Rediseñaron los procesos

• Se definieron etapas para la implementación del BPR

• Utilizaron nuevos habilitadores

• Manejaron mejor la información que requerían

• Integraron los procesos individuales.

• Formaron equipos de trabajo comprometidos con el cambio

• Dar capacitación para evitar la resistencia al cambio.

¿QUÉ HICIERON BIEN?

• La alta dirección tenía una idea clara de hacia donde se quería llegar y hacia donde quería llevar a Coldex.

• Iniciar el proceso de reingeniería con un cambio organizacional.

• Definición clara de los objetivos a conseguir en cada fase, la segunda fase se inició para terminar el trabajo realizado en la primera.

• Conocer bien el proceso antes de plantear algún cambio, mapear todo aquello que se quería mejorar.

• En la segunda fase se definieron claramente las equipos de trabajo y responsables (comitésy las etapas a seguir (capacitación. Modelamiento, integración, implementación)

• Visión a futuro mirando al futuro con mayor optimismo, y buscando nuevas e innovadoras formas de mantener la ventaja competitiva.

• Establecer indicadores de gestión.

• Buscar la integración de los procesos

• Buscar la integración e involucramiento del personal

¿QUÉ HICIERON MAL?

• No buscar una mayor participación del personal desde el inicio, en la primera fase del BPR los usuarios participaron poco, originando que la experiencia inicial no fuera tan buena como se esperaba.

• Los cambios de personal que se efectuaron en la primera fase se hicieron con mucha premura, originando q en un puesto estratégico (control de costos) sea reemplazado hasta 4 veces antes de encontrar al idóneo. Se originó pérdida del Knowhow.

CONCLUSIONES

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