Caso De Estudio De Empresa

Humberside Windows es un líder en Humberside y la fabricación de Lincolnshire ventana de la compañía, la venta y montaje de PVC con doble acristalamiento puertas y ventanas. Que creció de manera espectacular después de su fundación y pronto da empleo a unas 105 personas, incluyendo 45 en la fábrica, 15 asesores de ventas e instaladores de 25. En esta etapa el fundador de la empresa se vendió a Spartan International Ltd. Los nuevos propietarios encargaron un estudio para analizar la empresa, la estructura del AM y los flujos de información, que a su juicio se podría mejorar. Los consultores de sistemas, con el acuerdo de gestión, decidió hacer uso de la cerveza, VSM convirtiéndose en protagonista como un medio de ver en los problemas de Humberside Windows. Aquí me concentraré en las recomendaciones para la reestructuración de la empresa con el fin de hacerlo más viable y eficaz. Habiéndose hecho cargo de la empresa, Spartan Internacional decidió confiar, por el momento al menos, en las habilidades de la dirección técnica existentes para gestionar sus actividades en general. Este director ha trabajado en varios departamentos de Humberside Windows y entiende bien la organización, pero inevitablemente encontrado difícil adaptarse a su nuevo cargo sin dejar de cumplir con sus deberes de edad supervisar compras, programación, instalación y fabricación. Comenzó a experimentar una sobrecarga de trabajo considerable, agravado por la tendencia de todos los directores de otros a venir a pedirle consejo y orientación. El ex-propietario, el estilo jamás un problema colocarlo intervencionista de la administración no se había animado a otros a tomar decisiones por sí mismos y, de hecho, no hay descripciones claras de las que indican las distintas esferas de la discreción. Los papeles más importantes en la organización directamente responsable ante el director técnico fueron el jefe de obra, el inspector jefe y el oficial de la programación. El gerente de obras de control de la fábrica de las ventanas de PVC y las puertas y la tienda de vidrio. Las cosas en general, transcurrió sin problemas en esta parte de la empresa, aunque hubo períodos de holgura considerable si la fuerza de ventas no podían vender lo suficiente del producto. El inspector jefe y sus asistentes fueron los responsables de la medición de las aberturas de ventanas y puertas y proporcionar las especificaciones de fabricación.Sus principales preocupaciones eran el fracaso de muchos gerentes a tomar la iniciativa y tomar decisiones, la tendencia de la gente de ventas para tratar de complacer al cliente hasta el punto de venta de artículos de la empresa no podía hacer, y el fracaso de transmitir normas adecuadas de trabajo para los montadores.El oficial de la programación tuvo que programar los trabajos de los 12 equipos de montaje de trabajo de la sede. También tuvo que manejar las numerosas quejas de los clientes y para hacer frente a los trabajos de reparación. El suyo fue un trabajo muy estresante, tratar con clientes iracundos y, a menudo incapaces de encontrar los altos directivos dispuestos y capaces de asumir la responsabilidad de los problemas y ordenar a cabo. Por el lado de las ventas de la empresa fuera un gerente comercial y director de ventas. El gerente comercial, convirtiéndose en protagonista deber era conseguir nuevos contratos comerciales de gran tamaño con las autoridades locales, juntas regionales de hospitales, constructoras, fábricas, etc.Que recientemente ha contratado a otra empresa, él era muy consciente de cuán caótica gestión estaba en Humberside Windows y comentó sobre todo en la falta de coordinación entre departamentos. El director de ventas, la responsabilidad convirtiéndose en protagonista principal era aumentar las ventas a los hogares privados. Tuvo cuatro gerentes de ventas bajo su control, cada uno responsable de una sala de exposición y los vendedores en un área geográfica particular. El director de ventas, aparentemente tomado decisiones centralizada sobre cuestiones tales como las campañas de publicidad. Que sufrió el mismo problema que todos los altos directivos otros, con otras personas en la empresa constantemente vienen a pedirle consejo sobre cosas que no eran de su incumbencia.

En cuanto a este problema desde el punto de vista del sistema viable, es posible identificar tres niveles de recursividad (ver Figura 6.11). Spartan Internacional reside en 0 recursión nivel. Nivel de recursividad 1 abarca la sede de Windows Humberside y todas sus actividades. Nivel de recursión 2 abarca las tres actividades de Windows Humberside que pueden ser considerados como sistemas viables por derecho propio - la producción, venta y montaje. Que todos estos sistemas podrían ser viables se desprende de la existencia de las empresas en el negocio de la ventana para ganarse la vida de cada una de estas operaciones. El diagnóstico se inició a nivel de recursividad 2. Producción tiene dos elementos operacionales del sistema 1 - la fábrica y el taller de vidrio. Las funciones básicas de gestión interna del subsistema de producción, sistemas de 1 a 3, se manejan bien. Sin embargo, esta parte relativamente eficiente de la empresa no se daba cuenta de su potencial, ya que no tenía relación directa con el ambiente externo. Su única salida era a través de la rama comercial de Humberside Windows. Se hicieron recomendaciones tanto para capitalizar sobre la viabilidad de esta parte de la empresa por lo que

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