DISENO ORGANIZACIONAL - Henry Mintzberg

DISENO ORGANIZACIONAL - Henry Mintzberg El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de

una empresa.

Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una

combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas

de un rompecabezas . Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no

produce buenos resultados.

No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un

conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.

La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus

componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los

otros.

El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen

dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o

coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía natural.

Derivación de las Configuraciones

Se plantean cinco componentes básicos:

1) Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea

que dio origen a la organización.

2) Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los

trabajos medulares o básicos de la organización.

3) Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los

operarios.

4) Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al

planteamiento formal y al control del trabajo.

5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la

organización.

No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes.

El propósito

fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha

dividido.

Tipos de Estructura

A) Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante

supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.

B) Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del trabajo lo

que hace que sea creada toda la estructura administrativa.

C) Burocracia Profesional: coordinación a trabes del conocimiento de los empleados,

por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y

considerable personal de apoyo. La estructura y línea media no soy muy

elaborados.

D) Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la

estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media

de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.

E) Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinación de

trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el compromiso común.

Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo ( staff ).

ESTRUCTURA SIMPLE

Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan

el trabajo básico.

La mas común: organización del pequeño empresario.

Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los

comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo.

Hay poca necesidad de analistas asesores.

Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la

administración superior.

Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio

dinámico.

El control es altamente centralizado.

Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas.

BUROCRACIA MECANICA

Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización

del trabajo.

Elabora su administración.

Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de

estandarización. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de

autoridad informal ( lo que genera cierta diferenciación horizontal ).

Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y

para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departa mentalización.

En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en

la cúspide.

Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar.

Integración vertical ( productores y consumidores de servicios simultáneamente ).

Mas común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción

masivos.

En general, empresas controladas externamente.

Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión

por el control. Maquinas hechas para propósitos específicos.

UES: Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald’s.

BUROCRACIA PROFESIONAL

Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, mas que en

procesos. Hospitales, universidades.

Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas

se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.

La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma

independiente.

Se necesitan pocos

administradores de primera línea.

Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los

profesionales no quieren hacer.

Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero

complejos.

Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser

efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura para

innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.

Democrática y de gran autonomía ( las dos cosas que hacen que haya estado

de moda a principios de los 80 ).

ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

Es una serie de entidades mas bien independientes que se encuentran unidas

por una administración suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones

se encuentran en la línea media y no en el centro operativo ( como los profesionales ).

A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial,

superpuesta sobre otras.

Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace

necesario la creación de unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea de

productos, que garantice la autonomía

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