DISEÑO DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN DE MICHAEL´S HARDWARE

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Evaluación Final (A) 2022 – 20 - A Semipresencial – A Distancia Asignatura

DISEÑO DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN DE MICHAEL´S HARDWARE

Ellen Lin, vicepresidenta de la cadena de suministro en Michael’s Hardware, revisaba los resultados financieros del anterior trimestre y pensó que la compañía podría mejorar significativamente sus costos de distribución, en especial dada la reciente expansión a Arizona. Los costos de transporte habían sido muy altos, y Ellen creía que si utilizaba envíos de carga consolidada a Arizona los costos de transporte se reducirían sin aumentar considerablemente los inventarios. Michael’s contaba con 32 tiendas en Illinois y en Arizona y adquiría sus productos con ocho proveedores ubicados en el Oeste Medio. La compañía comenzó en Illinois y sus tiendas disfrutaban de fuertes ventas. Cada tienda en Illinois vendía en promedio 50,000 unidades al año de producto de cada proveedor (con ventas anuales de 400,000 unidades por tienda).

La operación en Arizona se inició hace cerca de cinco años y aún tenía mucho espacio para crecer. Cada tienda en Arizona vendía 10,000 unidades al año de cada proveedor (con ventas anuales de 80,000 unidades por tienda). Dadas las grandes ventas en las tiendas de Illinois, Michael’s siguió un modelo de envío directo y utilizaba camiones pequeños (con capacidad de  10,000 unidades) desde cada proveedor hacia cada una de sus tiendas de Illinois. Cada camión costaba $450 por entrega desde un proveedor hasta una tienda de Illinois y podía transportar hasta 10,000 unidades. En Arizona, sin embargo, la compañía deseaba mantener los inventarios bajos y utilizaba envíos de carga consolidada (LTL) que requerían un envío mínimo de sólo 500 unidades por tienda a un costo de $0.50 por unidad. Los costos de retención de Michael’s eran de $1 por unidad por año. Ellen le pidió a su personal que propusiera diferentes alternativas de distribución para Illinois y Arizona.

Alternativas de distribución para Illinois

El personal de Ellen propuso dos estrategias de distribución alternativas para las tiendas de Illinois.

1. Usar envíos directos con camiones más grandes con capacidad de 40,000 unidades. Estos camiones cobraban sólo $1,150 por entrega a una tienda de Illinois. Esto reduciría los costos de transporte pero incrementaría los inventarios debido a los grandes tamaños de lote.

2. Realizar recorridos rutinarios desde cada proveedor hacia múltiples tiendas en Illinois para reducir el costo de inventario si el costo de transporte se incrementaba. Los camiones grandes (con capacidad de 40,000 unidades) cobrarían $1,000 por envío y $150 por entrega. Los camiones pequeños (con capacidad de 10,000 unidades) cobrarían $400 por envío y $50 por entrega.

Alternativas de distribución para Arizona

El personal de Ellen ideó tres alternativas para las tiendas de Arizona:

1. Utilizar envíos directos en camiones pequeños (con capacidad de 10,000 unidades) como actualmente se hacía en Illinois. Cada camión pequeño cobraba $2,050 por un envío hasta de 10,000 unidades desde un proveedor hacia una tienda en Arizona. Este era un costo de transporte mucho más bajo que el que actualmente cobraba un transportista LTL. Esta alternativa, sin embargo, incrementaría los costos de inventario en Arizona dados los grandes tamaños de lote.

2.  Realizar recorridos rutinarios con camiones pequeños (con capacidad de 10,000 unidades) desde cada proveedor hacia múltiples tiendas en Arizona. El transportista cobraba $2,000 por envío y $50 por entrega. Por tanto, un recorrido rutinario desde un proveedor hacia cuatro tiendas costaría $2,200. Los recorridos rutinarios incurrirían en costos de transporte más altos que el envío directo pero mantendrían bajos los costos de inventario.

3.  Utilizar una instalación de reparto directo de terceros en Arizona que cobraba $0.10 por unidad por el servicio . Esto permitiría a todos los proveedores enviar producto (destinado para las 32 tiendas de Arizona) con un camión grande a la instalación de reparto directo, donde se cargaría en camiones pequeños para enviarlo a las tiendas (cada camión ahora contendría productos de los ocho proveedores). Los camiones grandes (con capacidad de 40,000 unidades) cobraban $4,150 desde cada proveedor hasta la instalación de reparto directo. Los camiones pequeños (con capacidad de 10,000 unidades) cobraban $250 desde una instalación de reparto directo hasta cada una de las tiendas de Ari-zona.

Ellen se preguntaba cómo estructurar mejor la red de distribución y si los ahorros valdrían el esfuerzo. Si utilizaba recorridos rutinarios en una u otra región, también tenía que decidir sobre cuántas tiendas incluir en cada recorrido rutinario.

PREGUNTAS

1. ¿Cuál es el costo de distribución anual de la red de distribución actual? Incluya los costos de transporte e inventario.

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