Las 7 Nuevas Herramientas

Las 7 Nuevas Herramientas

¿Qué son las 7 nuevas herramientas?

Origen y Justificación

Dentro del variado espectro de las herramientas de gestión utilizadas en los procesos de Mejora Continua y normalmente reconocidas como de resolución de problemas, existen dos macro enfoques que la literatura sobre el tema diferencia claramente.

El primero de estos enfoques está referido a las situaciones, tal ves más convencionales, donde la información está disponible y por lo tanto el mayor esfuerzo de los grupos de mejora reside en organizar y analizar los datos con un enfoque sistemático que permita obtener conclusiones diagnósticas.

Este tipo de enfoque generalmente aplica a áreas de producción y es bien conocido a través del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) y las siete herramientas básicas que, entre otras, permiten obtener resultados muy satisfactorios en estas circunstancias.

Estas herramientas, muy tradicionales en las aplicaciones realizadas por los equipos de mejora en todo el mundo (originalmente los círculos de control de calidad Japoneses de la década del 60`), tienen, sin embargo, alguna ambigüedad en su constitución como grupo.

Las diferentes listas de siete herramientas se suceden en los libros especializados, manteniendo este número de componentes como factor común, pero variando la integración de manera leve, según sea el autor y la tendencia.

La lista original de JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros), contemplaba las siguientes herramientas:

1. Diagrama de Causa y Efecto

2. Diagrama de Pareto

3. Hojas de chequeo

4. Histogramas

5. Estratificación

6. Diagramas de dispersión y correlación

7. Gráficos de control

Posteriores publicaciones y las experiencias de sucesivas aplicaciones, generaron modificaciones en esta lista, introduciendo los “gráficos” (en general), en reemplazo de la estratificación (que tal vez es más un concepto que una herramienta), o en otros casos los diagramas de flujo como séptima herramienta.

La permanencia del número siete como cantidad de herramientas de la lista no ha sido, en cambio, alterada por ningún autor. Esto, tal vez, este relacionado con el origen de este tipo de denominaciones que debe buscarse en las ancestrales creencias de los principales autores Japoneses.

Según Gitlow (1991), este número (además de ser considerado como “de suerte” en Japón), representa la cantidad de piezas básicas utilizadas por el guerrero Samurai al entrar en combate (armadura, espada, espada larga, arco, flecha, capucha y casco), lo cual establece un significado especial que ha permitido mantener el número inalterado a pesar de las numerosas herramientas que existen para el análisis de problemas y que, de hecho, han sido utilizadas en diferentes ocasiones y en múltiples aplicaciones.

Existe una clara relación entre las herramientas básicas, el mencionado ciclo PDCA y los, usualmente denominados “7 pasos QC” (una secuencia lógica y sistemática para aplicar el método científico a las etapas de detección, análisis y resolución de problemas)

Correlación entre herramientas básicas y pasos del ciclo de mejora

7 pasos QC 7 herramientas básicas Ciclo PDCA

1. Selección del tema

2. Recoger y analizar datos

3. Analizar causas Lista de chequeo, gráficos, diagrama de Pareto, histogramas,, diagramas de dispersión, diagrama de causa y efecto. Planificar

4. Planear e implementar la solución Ejecutar

5. Evaluar resultados Lista de chequeo, gráficos, diagrama de Pareto, histogramas,, diagramas de dispersión, diagrama de causa y efecto, gráficos de control Verificar

6. Estandarizar

7. Reflexionar sobre el proceso Actuar

Las herramientas de este primer grupo han sido masivamente utilizadas por millones de equipos de mejora en todo el mundo. Si bien las aplicaciones han alcanzado a todos los niveles organizacionales (desde operarios hasta gerentes), es más común su utilización en los niveles medios y bajos, que conforman mayoritariamente a los equipos de mejora.

El segundo de los macro enfoques mencionados, corresponde a aquellas situaciones en donde no todos los datos para la resolución del problema están disponibles. Este enfoque, normalmente tipificado como el enfoque de diseño, ya que puede ser utilizado para el desarrollo de nuevos productos, está compuesto también por un conjunto de siete herramientas (se observa aquí nuevamente la importancia dada a la figura del número siete), que contrariamente a lo ocurrido con la lista anterior están precisamente definidas y son invariables en todos los textos que las desarrollan. Las herramientas mencionadas (siete nuevas herramientas), son las siguientes:

1. Diagrama de relaciones

2. Diagrama de afinidad (Método KJ)

3. Diagrama sistemático o de árbol

4. Diagrama matriz

5. Matriz de análisis de datos

6. PDPC (process decision program chart); Diagrama del proceso de decisiones

7. Diagrama de flechas

Su utilización debe ser entendido dentro del marco de lo que comúnmente se conoce como mejora proactiva. Es decir, aquellas situaciones donde los cursos de acción posible son varios o no están claros y los datos existentes no pueden, desde su organización o análisis estadístico, establecer un diagnóstico indubitable.

El enfoque sistemático de los procesos de Mejora Continua, puede dividirse en tres fases con distintas características y diferentes alternativas en cuanto a herramientas diagnósticas.

El control de procesos, alude fundamentalmente al concepto estadístico de “estado de control”, permitiendo establecer los límites, dentro de los cuales la variabilidad está definida y puede ser garantizada.

La mejora reactiva, se aplica en cambio a aquellas circunstancias donde la evidencia, a partir de los datos disponibles, muestra la necesidad de cambios para modificar uno o varios resultados de manera beneficiosa. La palabra “reactiva”, debe interpretarse aquí como una reacción frente al requerimiento que puede provenir de distintas fuentes (los clientes, el proceso, la tecnología, los materiales, los métodos, etc.).

Finalmente el escenario de la mejora proactiva, como ya fue definida, se plantea como una manera de enfrentar aquellas situaciones más desafiantes, donde ni la información, ni los paradigamas instalados, permiten establecer con claridad las acciones necesarias para la mejora, o incluso, empeorando lo dicho, tanto los datos como los hábitos

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