Lidereazgo

2.2.1 Teorías de los rasgos

Según esta teoría, el liderazgo es algo que ya nace con una persona, es algo que le es intrínseco, es poseer una

serie de características.

Los tres rasgos que se han observado en la mayoría de líderes, y que consecuentemente se consideran como

generales son:

· Sensibilidad perceptiva: con capacidad de percibir lo que pasa en el entorno

· Flexibilidad conductual: según una situación adopta una conducta

Habilidades comunicativas: adapta su lenguaje al receptor, sabe transmitir ideas para hacerse

entender. El buen comunicador se caracteriza por saber escuchar y saber transmitir.

·

Otros rasgos que nos ayudan a definir los lideres son el deseo de dirigir, la honradez, la integridad, tener

confianza en si mismo, la inteligencia, poseer energía, ambición así como tener punto de control interno

Dado que el liderazgo es una cuestión de rasgos, la mejor manera de evaluar la capacidad de una persona ser

un líder es a través de cuestionarios y tests de personalidad y de aptitudes.

La gran dificultad en aplicar esta teoría reside en aislar un conjunto finito de rasgos y características bien

definidas poseídas por todos los líderes y seguidamente, asegurar que estas características no estaban

presentes en todos lo que no eran líderes.

Así, en los años cincuenta, se llegó a la conclusión de que la definición de rasgos y características comunes de

los líderes no eran suficientes para definir lo que es liderazgo. Entonces, los investigadores empezaron a

buscar en los comportamientos en grupo una respuesta para la verdadera definición de liderazgo.

2.2.2 Teoría de los Comportamientos

En esta teoría, se quiere llegar a la definición de liderazgo a través de la observación de los comportamientos

grupales. De esta manera, una vez estudiados los comportamientos existentes en el liderazgo, bastaría crear

programas de formación que modificasen y adoptasen los comportamientos de las personas con el objetivo de

que se volviesen líderes. Se llegó a la conclusión que había dos categorías capaces de describir la mayoría de

los comportamientos del líder, que eran:

· la iniciación de la estructura (definición de objetivos y fomento de la ejecución de las tareas)

la consideración (establecimiento de la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados,

relaciones amistosas).

·

Fruto de esta teoría, nacieron diversos grados de participación de los colaboradores en la toma de decisiones:

¨ Estilo autoritario: el mando toma las decisiones in dar participación .

¨ Estilo consultivo: el mando consulta a sus colaboradores/as para tomar la decisión.

¨ Estilo Laissez−Faire: el mando no ejerce control. Solamente facilita información.

¨ Estilo democrático: procura mover a sus colaboradores/as hacia una participación activa

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Autoritario

Consultivo

Democrático Laissez.Faire

2.2.3 Teoría Situacional

Los investigadores que usaron los enfoques de las teorías de los rasgos y de los comportamientos llegaron a la

conclusión que un liderazgo eficaz depende de muchas variables, tales como la cultura organizacional y

políticas de la empresa, la naturaleza de las tareas, las expectativas características de los empleados, entre

otras.

Ningún trazo era común a los líderes eficaces, ni ningún estilo era eficaz en todas las situaciones. De este

modo, los investigadores intentaron identificar aquellos factores para cada situación que influían en la eficacia

de un particular estilo de liderazgo.

De este modo, surgieron los cuatro modelos de contingencia más conocidos:

a) Modelo de Hersey y Blanchard

Esta teoría parte de la idea de que el estilo directivo a aplicar no es lineal, si no que corresponde más bien a

una función curvilínea. Hersey y Blanchard, la denominan dirección situacional y la estructuran en función de

un modelo tridimensional, basado en la interacción entre:

· La capacidad de guiar y dirigir de que dispone un líder.

· La capacidad de un jefe para proporcionar un soporte socio−emocional

El nivel de receptividad que los colaboradores muestran al desarrollar un comportamiento en un trabajo

específico, en una función, o en la consecución de sus objetivos.

·

Aunque todas las variables que inciden sobre el trabajo son importantes (superiores, colaboradores,

organización...), el énfasis de la dirección situacional se coloca en la conducta del mando en relación a sus

colaboradores, tratando de fijar cual debe ser el estilo apropiado para cada circunstancia

La madurez, aspecto determinante y sobresaliente en esta teoría, la definen más ampliamente estos autores

como la responsabilidad de dirigir el propio comportamiento, en relación con una tarea específica a llevar a

cabo. Según ellos, los individuos y los grupos, no son maduros o inmaduros en un sentido absoluto. Toda

persona tiende a ser más o menos madura en función de una tarea específica o conjunto de objetivos, que su

jefe pretende realizar o conseguir a través de sus esfuerzos.

De acuerdo con esta teoría, no existe una fórmula maestra para influir en las personas, dependerá del nivel de

madurez de los colaboradores.

Cada uno de los cuatro estilos directivos es una combinación del elemento tarea y del elemento relación:

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Ordenar resulta apropiado para las cotas bajas de madurez. Colaboradores incapaces y que no

están dispuestos a tomar responsabilidades. Son incompetentes e inseguros. En este caso, el

estilo directivo S1 resulta apropiado: órdenes claras y específicas, diciendo qué, cómo,

cuándo y dónde han de efectuarse los distintos trabajos.

¨

El estilo comercial es aplicable para las personas de madurez baja moderada. Personas

incapaces, pero con voluntad (M2). El estilo S2 presta soporte para compensar la falta de

habilidad a la vez que trata, con la adecuada relación, de reforzar la voluntad y el entusiasmo

del colaborador. Este estilo se llama comercial porque a través del diálogo y la explicación el

jefe trata de llevar a sus colaboradores psicológicamente hacia las conductas deseadas.

¨

Participar es el estilo apropiado para una madurez alta y moderada. Los colaboradores de este

grupo tiene capacidad, pero poca disposición a colaborar, generalmente como resultado de

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