Modelo De Retroalimentacion

INTRODUCCIÓN

La historia ha demostrado la importancia del líder para su desarrollo. El sector empresarial, sumergido en la misma, está llamado a incluir esta afirmación a su vida, con vista a lograr la eficacia y la calidad que el mundo de hoy necesita de las organizaciones.

Por eso debe estar claro que hoy no se concibe a un líder sino como alguien con quienes los subordinados se sienten a gusto trabajando, que se caracterice por sus valores, que vea a su subordinado como un igual, que lo comprenda, que busque no sólo el bienestar individual, sino el del equipo, un líder con deseo de mejorar continúa. Sólo los líderes emocionalmente inteligentes y de comportamiento ético contribuyen a la inteligencia, salud y aun virtud de la organización .

A este efecto, se ha comprobado que en la gestión empresarial, los directivos de hoy aplican ideas casi tan viejas como el propio ser humano, pero al mismo tiempo, están muy atentos a los nuevos postulados que tributan a favor del liderazgo y desde luego, a la cultura y estilo de dirección de sus empresas. Los mejores líderes en las organizaciones modernas integran las bases fundamentales del management, el liderazgo y el coaching. Ellos construyen un equipo ganador para ser apoyados en las áreas donde son débiles.

La inteligencia de la organización es cosa de todos, pero los directivos (líderes) asumen un papel incuestionablemente capital y para ello un instrumento muy eficaz es la retroalimentación. Mediante dicho proceso, se intenta solucionar los problemas existentes, según lo indica la auditoría, en orden jerárquico. Estos problemas o fallas pueden ser simples y fácilmente solucionables, pero también pueden existir problemas o fallas que comprometen la sobrevivencia de la organización. Por lo tanto, el proceso de retroalimentación debe ser rápido y eficaz en solucionar la falla o el problema en forma completa y radical.

El proceso de retroalimentación debe ser estructurado por la misma gerencia de la organización, según la propia personalidad que posea, y la solución siempre debe ser completa y a fondo. Por el hecho de que cada organización puede tener muchas fallas y problemas por resolver, la gerencia pone en marcha un proceso de evaluación y priorización. El resultado de este proceso es una decisión sobre las funciones y acciones prioritarias que debe asumir la organización en el futuro cercano y a largo plazo.

Una organización no puede abarcar para un mismo período una carga elevada de proyectos de mejora continua, por lo tanto, la gerencia tiene la obligación de priorizar los recursos y acciones. La forma más adecuada de priorizar es de acuerdo a la gravedad de las fallas y al tiempo necesario para corregirlas. Las fallas y problemas a resolver se clasifican en orden jerárquico .

En este marco, resulta conveniente investigar el efecto de la

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