Notas De Estrategias

Los planificadores estratégicos se enorgullecen de su rigor. Se supone que las estrategias para la conducción por los números y análisis extenso y no contaminada por el prejuicio, juicio u opinión. Cuanto mayor sea el cálculo, más confianza una organización se encuentra en su proceso. Todos los números, todos los análisis, se sienten científica, y en el mundo moderno, "científico" es igual a "bueno".

Sin embargo, si ese es el caso, ¿por qué los gerentes de operaciones en la mayoría grandes y medianas empresas temen el ritual anual de planificación estratégica? ¿Por qué se consume tanto tiempo y tan poco impacto en las acciones de la empresa? Hable con los gerentes, y lo más probable es descubrir una frustración más profunda: el sentido de que la planificación estratégica no produce nuevas estrategias. En su lugar, se perpetúa el status quo.

Una reacción común es llegar a ser explícitamente anticientífico a romper las cadenas de procesar bases de datos organizada y el recurso a fuera de las instalaciones "eventos ideación" o en línea "jam sessions" de fomento "fuera de la caja". Estos procesos pueden dar lugar a nuevas ideas radicales, pero es más probable que no, esas ideas no se pueden traducir en decisiones estratégicas que guían la acción productiva. Un gerente dijo, "Hay una razón por la que mantenemos esas ideas fuera de la caja."

Muchos directivos se sienten condenados a pesar del rigor inútil de los procesos de planificación estratégica común contra el golpe - o-falta la creatividad de las alternativas. Creemos que los dos pueden conciliarse para producir estrategias creativas y realistas . La clave es reconocer que la planificación estratégica convencional no es en realidad científica. Sí , el método científico se caracteriza por el análisis riguroso y la planificación estratégica convencional tiene mucho de eso . Pero también integrante del método científico son la creación de nuevas hipótesis y la generación cuidadoso de las pruebas a medida personalizado de esas hipótesis , dos elementos que la planificación estratégica convencional normalmente carece. Es como si la planificación estratégica moderna decidió ser científico , pero luego cortó los elementos esenciales de la ciencia .

El enfoque que vamos a describir el método científico se adapta a las necesidades de la estrategia de negocio . Provocada por la aparición de un desafío estratégico o de oportunidad , se inicia con la formulación de hipótesis : lo que las posibilidades de bien articulados plazo. A continuación, pide lo que tiene que ser verdad sobre el mundo para cada posibilidad de ser admitido. Sólo entonces se desencadene analistas para determinar cuál de las posibilidades es más probable que tenga éxito . De este modo , nuestro enfoque tiene el proceso de la estrategia de decisiones de lo meramente rigurosa ( o poco realista creativo ) a la verdaderamente científica . ( Vea el recuadro " Siete pasos para la elaboración de estrategias . ")

Paso 1

Pasar de temas a elección (Move from issues to Choice)- 1.- Encuadre la elección: Convertir el problema en al menos dos opciones mutuamente excluyentes que pueden resolverlo.

Planificación estratégica convencional es impulsado por el calendario y tiende a centrarse en cuestiones tales como la disminución de beneficios o participación en el mercado . Mientras este es el caso, la organización va a caer en la trampa de investigar los datos relacionados con los temas en lugar de explorar y probar posibles soluciones.

Una forma sencilla de obtener los estrategas de evitar esa trampa es exigir a definir dos opciones mutuamente excluyentes que pueden resolver el problema en cuestión. Una vez que haya enmarcado el problema como una elección más remedio - el análisis y las emociones se centrarán en lo que tiene que hacer, no en describir o analizar el desafío. Por tanto, el enfoque basado en las posibilidades comienza con el reconocimiento de que la organización debe tomar una decisión y que la elección tiene consecuencias. Para el equipo de gestión , este es el proverbial cruce del Rubicón , el paso que se inicia el proceso de elaboración de estrategias .

A finales de 1990 , cuando Procter & Gamble se contemplan convertirse en un jugador importante en el sector mundial de la belleza , que tenía un gran problema : Lo que le faltaba una marca creíble en el cuidado de la piel , el segmento más grande y rentable del sector. Todo lo que tenía era Oil of Olay , una pequeña marca , abajo - mercado con una base de consumidores de envejecimiento. P & G cruzó el Rubicón y se presentarán dos posibilidades : podría tratar de transformar radicalmente Oil of Olay en un digno competidor de marcas como L' Oréal , Clarins , y La Prairie, o podría gastar miles de millones de dólares para comprar un gran cuidado de la piel existente marca. Este marco ayudó gerentes interiorizan la magnitud de lo que estaba en juego . En ese momento, P & G se volvió de la contemplación de un problema de enfrentar una opción seria.

Paso 2

Generar posibilidades estratégicas - Generar posibilidades

Amplíe la lista de opciones para asegurar un rango inclusivo de posibilidades.

Tras reconocer que la elección debe hacerse , ahora puede recurrir a toda la gama de posibilidades que usted debe considerar . Estos pueden ser versiones de las opciones ya identificados . Por ejemplo , P & G podría tratar de crecer Oil of Olay , en su nivel de precio actual o llevarlo de lujo, o podría tratar de comprar la empresa alemana que posee Nivea o hacer palanca Clinique fuera de las manos de Estée Lauder . Podrían existir posibilidades fuera de las opciones iniciales . Por ejemplo , P & G podría extender su marca de cosméticos éxito, Cover Girl , en el cuidado de la piel y construir una marca global en esa plataforma.

La construcción de posibilidades estratégicas , especialmente los que son realmente nuevos , es el último acto creativo en los negocios. Nadie en el resto de la industria de la belleza hubiera imaginado P & G está reinventando completamente Olay y yendo audazmente cabeza a cabeza contra las principales marcas de prestigio. Para generar estas opciones creativas , necesita una idea clara de lo que constituye una posibilidad. También es necesario un equipo aún a tierra imaginativo y un proceso sólido para la gestión de debate.

La salida deseada . Una posibilidad es esencialmente una historia feliz que describe cómo una empresa puede tener éxito. Cada historia presenta donde la compañía tiene en el mercado y cómo se gana allí. Debe tener lógica coherencia interna , pero no tiene que ser probado en este

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