PUNTO CRÍTICO ACTIVIDADES

PUNTO CRÍTICO

ACTIVIDADES

1. Selección del tema

1. Definir un título del tema que expresa concretamente el grado de problema.

· Seleccionar el tema en base a las políticas del jefe inmediato  y a los resultados de sus actividades diarias.

2. Razón de la selección

1. Expresar el antecedente, la importancia y la prioridad de los problemas.

2. Explicar porque se seleccionó el tema y como se enfocó.

>Enfocar en los problemas concretos (política del jefe inmediato, importancia, prioridad).

3.Estab.  de objetivos

1. Aclarar la meta del valor de objetivo.

2. No plasmar simplemente los deseos y expectativas en el objetivo, si no establecer un objetivo factible de manera escalonada.

>Indicar el objetivo con valores numéricos en lo posible.

>El objetivo debe tener relación con el efecto esperado.

>El objetivo debe de ser concreto.

4. Programa de las actividades.

1. Se debe de contar con la participación de todos.

2. La  asignación de las tareas debe de ser entendida a primera vista.

3. Debe estar escrito el programa y el avance.

>Definir el programa de las actividades , las tareas a cooperar y los cargos usados (5W + 1H)

>Elaborar el programa de las actividades y obtener la autorización del jefe inmediato.

5. Conocimiento de la situación actual

1. Observar de manera exhaustiva la condición real de lo problemático y checar a través de los datos

2. investigar la variación de la diferencia y el comportamiento de los fenómenos

3. lo que busca es confirmar la condición real no es encontrar las ideas de contramedida

>Investigar a fondo de manera que se pueda dar el siguiente paso (análisis)

>Investigar clasificando por tiempo, zona, proceso, turno diurno, operador, método de operación, material, lote, tipo de máquina, etc.

>Se sugiere la aplicación de las 7 herramientas para conocer la situación actual

>Mostrar gráficamente lo investigado de tal forma que se vea fácilmente las diferencias, problemas, etc.

PUNTO CRÍTICO

ACTIVIDADES

6. Análisis

1. identificar las posibles causas verdaderas (factores) desde los problemas (características) analizadas en la etapa  del conocimiento de la situación actual

2. se utiliza el diagrama de causa-efecto como una sugerencia de análisis no significa la elaboración del diagrama causa efecto

3.buscar las causas reales desde los factores

4.hay casos en los que se pueden conseguir los resultados de un análisis al investigar a fondo la situación actual

>En base al conocimiento de la situación actual, identificar las posibles causas verdaderas y resumirlas en diagrama causa-efecto

>Repetir “porque” 4-5 veces y al meterse en un callejón sin salida, investigar de nuevo la situación actual

>Analizar al fondo involucrando al jefe inmediato, staff y las áreas relacionadas

>Identificar las causas reales en forma resumida

>No se debe tratar de solucionar un problema diciendo excusas

7. Plan de las acciones correctivas

1.Eliminar la causa real que se encontró como resultado del análisis.

2. recabar todas las ideas de los integrantes del grupo, jefe inmediato y personas relacionadas

3.pensar medidas físicas, más que personales, para que la acción correctiva sea estable y sin variación (pokayoke)

>Pensar las medidas correctivas para cada una de las causas encontradas a través del análisis

>Dividir las medidas correctivas en 2 grupos:

1. Medidas correctivas sobre los fenómenos ocurridos
2. Medida correctiva sobre las causas que ocasionaron los fenómenos

>Evaluar las ideas kaizen. Hacer una evaluación global mediante efecto, factibilidad, economía, operatividad, seguridad.

>Elaborar la propuesta de programa operativo y preparar los recursos requeridos

8. Ejecución de acciones correctivos

1.Realizar las medidas como se habían acordado

2.Verificar sino hay efectos secundarios

3.Realizarlas primero por si solo

4.Dar capacitación y entrenamiento

>Antes de aplicar las medidas correctivas, conseguir el consentimiento de las áreas relacionadas, turno opuesto, jefe inmediato y staff para que posteriormente no haya problema alguno

Probando las ideas de mejora, investigar los efectos secundarios que pueden afectar a otras áreas y/o características, y después ponerlas en practica

9. verificación de resultado

1. verificar hasta obtener efectos estables ampliando los datos históricos confirmación inicial

2. comparar el efecto en gráfica del antes y después de KAIZEN respecto al objetivo

3. verificar los efectos intangibles sin omisiones.

>Utilizar análisis comparativo del antes y después de KAIZEN

>En caso de aplicar varias medidas correctivas, confirmar el efecto sobre cada concepto de contramedidas

Convertirlo en monto de dinero en lo posible

10. prevención de reincidencia

1. haces estandarización para prevenir reincidencia

2. con el fin de mantener y controlar lo estandarizado, establecer sistema y realizar la revisión de los equipos, capacitación, etc.

>Mantener y controlar los efectos

>Hacer estandarización

1. Equipos: pokayoke, dibujos, hoja de especificación, etc.
2. Mano de obra: modificación de la HOE, capacitación y adiestramiento de habilidad técnica en base a HOE
3. Calidad: carta de control de procesos
   confirmar el resultado de modificación
   brindar información al turno siguiente

11. reflexión y tareas futuras

1. aclarar la diferencia entre la planeación y el resultado

2. resumir los planes futuros en forma concreta

3. Aprovechar puntos positivos de resultado y aprender de puntos negativos

>Anclar puntos positivos y negativos

>Registrar las actividades tomando en cuenta el efecto físico, QC story, método QC, admin. del grupo, juntas, herramientas, programa,

>Aprovechar las reflexiones arriba mencionadas en la actividad del siguiente tema

>En caso de tener incumplimiento, desafiar de nuevo

>En caso de tener cumplimiento, seleccionar los nuevos temas para atacar