Proceso De Mejora Continua

“Jidōka”:

Es un término japonés que en la metodología lean manufacturing significa 'automatización con un toque humano'. Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.

Si existe una anomalía durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.

“Just in Time”:

El método justo a tiempo es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.

Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería:

«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».

“Poka-yoke”:

Un poka-yoke es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un poka-yoke puesto que no permite conectarlo al revés.

Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos (baka-yoke en japonés), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la calidad del producto final. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de 1960, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka-yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.

Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:

• Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.

• Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las que detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o terminar un producto sin la posibilidad que de exista un defecto.

• un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar, y

• un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

Como implementar la mejora continua en una empresa:

El mejoramiento continuo parte de una planificación:

• En la cual se determinan los objetivos de la empresa y lo que se cree que el cliente espera de nuestro producto o servicio.

• Se determinan también el cómo se harán las cosas de tal manera que se alcancen los objetivos propuestos.

Seguidamente se pasa a la etapa de ejecución:

-El hacer.

• Aquí se realizan las acciones necesarias diseñadas para cumplir con los objetivos.

Después viene la etapa de chequeo:

• Que tiene que contar con datos para poder determinar donde se encuentran los fallos y poder graficar y establecer por medio de números la situación real versus la planificada.

Y finalmente vienen los necesarios ajustes:

• Para que el sistema que hemos diseñado en la planificación se mejore para obtener los resultados deseados, y volvemos a empezar el proceso.

Se tienen que formar Equipos de Mejora del Proceso (EMP) integrados por miembros de la directiva de la empresa y de los trabajadores. Esto es importante, ya que se tiene que involucrar a la gente que hace las cosas para que le encuentren un propósito a su trabajo y minimizar en la medida de lo posible la resistencia al cambio que hace que las personas busquen razones válidas o no para que los cambios no se produzcan. Esto requiere humildad de parte de los directivos de la empresa, y de una mentalidad abierta por parte de los trabajadores.

Existen numerosos casos de empresas en las cuales fracasaron los planes de mejora debido a que la directiva decidió implementarlos obligando a los mandos medios y a los trabajadores a realizarlos sin preocuparse de sus opiniones y expectativas.

Por supuesto, si las mejoras se dieran, esto significaría para la empresa:

• ahorro de desperdicios;

• ahorro de costos;

• mejora de la calidad;

• clientes más satisfechos (nuevos clientes recomendados por nuestros mismos clientes; nuestros clientes aumentando la frecuencia de sus compras) lo cual se convierte en más ventas, y mejores utilidades.

-Uno de los problemas con los sistemas como el de mejoramiento continuo es que los directivos tienden a atender los asuntos urgentes y dejar de lado los importantes. Es decir que si forman parte de un Equipo de Mejora de Procesos y tienen otra reunión tenderán a dejar de lado la del EMP para atender la otra. Estas situaciones desmotivan a los trabajadores.

-En una empresa industrial

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