Productividad En Las Industrias Manufactureras

QUE ES LA INGENIERÍA

DE MANTENIMIENTO

Podría definirse la Ingeniería del Mantenimiento (IM) como la disciplina o profesión que aplica los conocimientos, métodos o instrumentos de la ciencia al mantenimiento de estructuras, máquinas, aparatos, dispositivos o procesos.

FUNCION

La IM se ocupa entre otras de diferentes actividades:

⎯ Elaboración de planes de mantenimiento

⎯ Auditorias técnicas, que evalúan el estado de las instalaciones

⎯ Auditorías de gestión, que evalúan la forma de gestionar el departamento de mantenimiento

⎯ Análisis de fallos

⎯ Implantación de modelos de gestión de mantenimiento, como RCM o TPM

⎯ Implantación de sistemas de información (GMAO)

VENTAJAS

Un buen plan de mantenimiento es absolutamente necesario realizar un detallado análisis de fallos de todos los sistemas que componen la planta. Un problema tan grave como un fallo en el equipo de producción más costoso que tenga la instalación. Conviene, pues, prestar la atención debida no sólo a los equipos más costosos económicamente, sino a todos aquellos capaces de provocar fallos críticos. Si el mantenimiento es básicamente correctivo, atendiendo sobre todo los problemas cuando se presentan, es muy posible que a corto plazo esta política sea rentable.

Se pretende retardar o evitar el fallo es necesario estudiar la causa y actuar sobre ella.

En primer lugar se puede afrontar la rotación de personal con mejores garantías. Asegura tener personal formado en cantera, con un coste bajo si se estructura adecuadamente, para tener una respuesta rápida en caso de rotación no deseada.

En segundo lugar, minimizan los riesgos inflacionistas en el coste de la mano de obra, y permite establecer políticas retributivas estables, en las que no sea necesario hacer demasiadas excepciones.

Ocho errores habituales y desventajas

Error 1: Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes

El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de mantenimiento es basar

el plan únicamente en las recomendaciones de los fabricantes de los distintos equipos que componen la planta.

Error 2: Orientar el plan de mantenimiento a equipos, en vez de orientarlo a sistemas

Este es un fallo más habitual y más grave de lo que pueda parecer. Cuando un plan de mantenimiento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los equipos que componen la planta, el resultado suele ser una carga de trabajo burocrática inmensa, además de un plan incompleto.

Error 3: No contar con el personal de operación para el mantenimiento diario

El trabajo diario (rondas o gamas diarias), sobre todo el trabajo que no requiere de conocimientos

o experiencia sofisticados, debería ser siempre realizado por el personal de operación. Esto ayuda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del personal de mantenimiento, cargando sólo ligeramente al personal de operación.

Error nº 4: Creer que una vez que el plan de mantenimiento está elaborado, no hay que modificarlo

Las averías que surjan y la experiencia que van desarrollando los técnicos al realizar las diferentes tareas del plan hacen que los técnicos propongan nuevas inspecciones, cambio en las periodicidades, y anulación de tareas por considerarse ineficaces. Puede afirmarse con rotundidad que si no existen cambios en el plan de mantenimiento inicial y que si no se proponen mejoras en las sucesivas ediciones que irá teniendo, el plan no se está desarrollando de la forma adecuada.

Error nº 5: Creer que el programa informático de mantenimiento (GMAO) mantiene la planta

Un programa de gestión de mantenimiento es una herramienta, como un destornillador o una llave fija. Y al igual que el destornillador y la llave, que no mantienen la planta sino que se utilizan para mantenerla, la implantación de un programa informático por sí mismo no mejora el mantenimiento de la planta. Es más: en muchas ocasiones, la mayoría, lo empeora

Error nº6: Tratar de registrar informáticamente los resultados de inspecciones diarias

y semanales

Registrar los resultados de las gamas diarias no aporta prácticamente ningún valor a la información, y supone un trabajo burocrático inmenso. Todo el proceso de generación y cierre de gamas diarias puede suponer más trabajo que el necesario para realizar la gama. Es mucho más práctico mantener estas gamas al margen del sistema informático, en soporte papel, en que caso de no tener en cuenta la recomendación anterior e implantar un sistema informático.

Error nº7: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboración del plan de

mantenimiento.

Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el encargado de la elaboración del plan de mantenimiento (es más, a veces es un problema contar con este personal para la elaboración de las gamas, porque suele estar sobrecargado de trabajo correctivo), realizarlo a sus espaldas puede acarrear un rechazo al plan por parte de los técnicos de mantenimiento.

Ese rechazo se traducirá en falta de rigor, demora en la realización de las tareas, y finalmente, en el abandono del plan preventivo.

Error nº8: Falta de mentalización preventiva del personal de mantenimiento

Si los técnicos de mantenimiento están muy acostumbrados a organizar su trabajo en base al mantenimiento correctivo, no es fácil cambiar esa tendencia. La visión que pueden tener del mantenimiento programado es de ‘pérdida de tiempo’, o al menos, de estar dedicando esfuerzos a tareas de importancia menor que lo realmente importante, esto es, la reparación de averías.

Estudio de una posible inversión (COSTO)

Realizar una parada con un alto coste, conviene tener la seguridad de que la instalación se encuentra en un estado suficientemente bueno como para invertir una fuerte cantidad de dinero con la seguridad de que será rentable. Hay que realizar una revisión general con un alto coste, habrá que conocer cuál es el estado de determinados equipos, pues puede suceder que realizar la parada y la correspondiente inversión resulten inútiles dado el estado de la instalación.

Tiempo necesario

El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele desarrollarse de la

siguiente manera:

1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM. El éxito del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su

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