SELECCIÓN DE SOFTWARE EMPRESARIAL EN HARLEY DAVIDSON MOTOR COMPANY

SELECCIÓN DE SOFTWARE EMPRESARIAL EN HARLEY DAVIDSON  MOTOR COMPANY 

La empresa Harley‐Davidson Motor Company fue fundada en 1903 por William Harley y Arthur  Davidson  y  en  tan  sólo  apenas  20  años  se  convirtió  en  el  principal  fabricante  mundial  de  motocicletas, con una producción superior a las 28.000 motocicletas. Casi un siglo después, en  1998,  sus  ventas  alcanzaron  las  150.000  unidades  y  la  marca  había  conseguido  adquirir  un  poder  casi  místico  entre  sus  clientes.  Los  propietarios  de  motos  Harley‐Davidson  eran  personas, jóvenes, temerarias, nacidas para ser libres.  Durante su existencia la compañía se había enfrentado a una competencia feroz, y a un rápido  aumento de la producción que había llevado consigo numerosos problemas de calidad, motivo  por el cual finalmente tuvo que acometer un proceso de oferta pública de acciones en 1986.  Superados estos problemas, en 1998 la empresa mantenía su sede social en Milwaukee, tenía  más de 6.000 trabajadores y sus ventas habían crecido un 14% en ese último año.    Estructura organizativa de la empresa  HDMC  tenía  una  cultura  empresarial  en  la  que  la  participación  individual  se  valoraba  tanto  como  el  trabajo  en  equipo  y  la  idea  de  compartir  el  liderazgo  estaba  fuertemente  asentada.  Como consecuencia de ello, la estructura organizativa de la empresa no era nada ortodoxa y estaba formada por tres círculos enlazados, que correspondían a las áreas de “Creación de la  Demanda”,  “Grupo  de  Fabricación”  y  “Actividades  de  Soporte”.  Un  Consejo  de  Dirección  y  Estrategia  formado  por  directivos  de  los  tres  ámbitos  garantizaba  la  visión  integrada  de  la  dirección central de la empresa.  El área de Sistemas de Información estaba formada por tres direcciones generales, cada una  de las cuales trabajaba con los tres círculos en los que estaba dividida la empresa; cada una de  estas  direcciones  de  Sistemas  de  Información  estaba  perfectamente  integrada  en  las  decisiones comerciales y empresariales del círculo en el que estaba adscrita.  El área de compras formaba parte del “Grupo de Fabricación”, pero con el paso de los años se  había  ido  atomizando  en  muchos  centros  de  producción  en  las  plantas  e  instalaciones  de  fabricación.  La  creciente  independencia  de  cada  unos  de  esos  centros  de  producción  había  dado como resultado la aparición de diferentes procesos en la gestión de compras, hasta tal  punto  que  sistemas  suministrados  por  un  único  proveedor  se  habían  modificado  para  adaptarse a las necesidades de cada centro de producción. as tres áreas principales señaladas   Establecimiento del marco necesario para una Estrategia de Gestión de Suministros  En  1995  Harley‐Davidson  fichó  a  Garry  Berryman  como  vicepresidente  de  Gestión  de  Materiales,  quién  observó  que  la  relación  con  los  proveedores  no  se  aprovechaba estratégicamente para reducir tiempos de espera y costes, así como para mejorar la calidad de los productos. Las compras externas suponían casi el 60% del valor de una motocicleta por lo que  Berryman  se  fijó  como  objetivo  que  la  gestión  de  compras  fuese  común  en  aquellos  proveedores que podían llegar a ser catalogados como auténticos socios de HDMC.  En 1996 Berryman comenzó a elaborar la “Estrategia de Gestión de Suministros” (SMS) con el  objetivo de conseguir el producto adecuado en el momento preciso y con la máxima calidad  posible, estableciendo claramente la diferencia entre “vendedor” y “suministrador”; para él la  clave estaba en cambiar la mentalidad de la empresa en sus relaciones con los suministradores  y  en  convencer  a  estos  de  su  importancia  en  el  proceso.  Berryman  era  consciente  de  la  necesidad de implicar a todas las divisiones de la empresa en este nuevo proceso de gestión de  compras.  Cory  Mason,  director  de  Sistemas  de  Información  del  Grupo  identificó  los  dos  principales  problemas  que  tendría  que  afrontar  la  empresa  para  acometer  con  éxito  el  proceso:  por  un  lado,  el  temor  de  las  distintas  unidades  a  adoptar  cambios  que  pudieran  afectar  a  la  producción, y, por otro, la proclividad natural de la empresa a realizar mejoras continuas pero  no a acometer cambios radicales en áreas de negocio.   El proyecto “Acceso a información sobre proveedores” (SiL´K) 

Conscientes del reto y los problemas a afrontar, Berryman y Mason buscaron el compromiso  de  la  Dirección  de  Harley‐Davidson  respecto  al  nuevo  sistema  de  gestión  de  suministros.  En 1997, junto David Cotteleer y Pat Davidson presentaron una propuesta de valor para promover  cambios importantes en cuanto a personal, procesos y nuevas tecnologías. Se preveía reducir  los costes de compras en más de $34 millones en los próximos 5 años.   Los principales hitos de este proyecto SiL´K fueron: 

1. Creación  de  un  equipo  de  proyecto  en  el  que  se  implicasen  personas  consideradas  líderes en la creación de opiniones en sus organizaciones. El equipo de SiL´K trató de  pasar  de  la  estrategia  a  la  acción  con  el  objetivo  de  definir  los  requisitos  y  las  capacidades necesarias para llevar a cabo esta visión estratégica. 

2. Determinación  de  los  procesos  reales  de  compras:  se  creó  un  mapa  de  procesos  de  toda la empresa referidos a la gestión de compras que, pese a su diversidad, permitió  identificar muchas características comunes en los distintos centros de producción. 

3. Encuestas  a  las  partes  implicadas:  con  el  objetivo  doble  de  determinar  las  exigencias  de  la  organización  de  compras  y  de  implicar  a  los  departamentos  de  Gestión  de  Clientes y RRHH. 

4. La  determinación  de  los  procesos  “futuros”  de  compras:  se  definió  la  visión  deseada  del  proceso  de  compras  y  se  determinaron  rigurosamente  los  procesos  para  poder  elegir el software adecuado y una implementación del mismo sin riesgos informáticos. 

5. Personal, procesos y nuevas tecnologías:   • En  la  SMS  el  personal  pasó  de  una  organización  descentralizada  a  otra  de  carácter híbrido, con reasignación de funciones y responsabilidades.  • En  cuanto  a  nuevas  tecnologías,  las  decisiones  se  transfirieron  al  Grupo  de  Integración  de  Arquitecturas,  de  modo  que  garantizasen  que  las  soluciones definidas por el grupo de  SiL´K fueran  compatibles  con la arquitectura  de los  sistemas de información existentes en la empresa.  Los  procesos  de  llevaron  a  cabo  íntegramente  por  SiL´K  y  permitieron  identificar  interrelaciones  entre  diferentes  áreas  y  el  departamento  de  compras. 

La selección del suministrador   El proceso de selección del suministrador se inició en octubre de 1998, una vez definidos los  objetivos de la Estrategia de Gestión de Suministros (SMS) y constó de las siguientes fases: 

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