Una encuesta aplicada a más de 400 líderes arrojó que entre 2/4 a ¾ de la organización

Why Strategy Execution Unravels – Sull, Homkes & Still

Una encuesta aplicada a más de 400 líderes arrojó que entre 2/4 a ¾ de la organización luchan con problema en Ejecución. Investigaciones revelan creencias comunes sobre implementación de estrategia que son falsas. Las principales cinco son:

1. Ejecución=Alineamiento

Aunque las compañias tienen procesos efectivos para cascadear las metas en la org, sus sistemas para gestionar el cumplimiento y productividad horizontal carecen de piezas. El problema real es la coordinación. Todos tienen alguna forma de administrar compromisos pero solo un 20% cree que realmente funcionan. Managers quieren más estructuras en los procesos para coordinar actividades cruzadas entre unidades y  más estructura en la administración por objetivos.

1. Ejecución es apegarse al plan

Ejecutivos ven las desviaciones al plan como una falta de disciplina que perjudica la Ejecución. Líderes y empleados necesitan adaptar las estrategias  a la realidad y hechos en el campo de trabajo, superando obstáculos y tomando ventaja de las oportunidades.   La ejecución de la estrategia consiste en medir las oportunidades que soportan la estrategia coordinándola con las partes de la organización que ven lo que está en  curso. Ajustes requieren empresas agiles.

Firmas que realocan gastos en el proceso tiene un retorno promedio de 30% adicional. Pocos manager creen que la empresa prioriza los recursos humanos y financieros necesarios para alcanzar el éxito.  Además, compañías fallan en desinvetir o abortan proyectos en una etapa muy temprana.

1. Comunicación=Comprensión

La mitad de managers son capaces de nombrar las 5 prioridades de su compañia. Submanagers solo la mitad logra nombrar uno.  A pesar de email y reuniones sobre estrategia, no se logra comunicar realmente la estrategia. El problema es que ejecutivos miden comunicación en términos de inputs en vez de métricas que midan si se comprendió lo comunicado. Otro problema es cuando se crea confusión explicando lo adyacente en vez de lo central, o cuando se cambia el mensaje frecuentemente. .

1. Una cultura de  desempeño  logra la ejecución

Falta de comunicación abierta, discusiones honestas y temas tabus son los principals problemas que hacen que no se logre la ejecución. La cultura corporative fomenta estas creencias afectando la toma de oportunidades e innovaciones.   Si se trata de contrataciones, promociones y reconocimientos, desempeño pasado suelen ser más considerados que la colaboración, y es la colaboración entre unidades  que perjudica la Ejecución.  

1. La Ejecución debería ser dirigida desde la cima

A pesar de lo que dice Bossidy en el otro texto que leímos, puede que funcione en el corto plazo, pero lo perjudica la ejecución a largo plazo; ya que los submanagers escalan los problemas en vez de empoderarse y resolverlos. Se recomienda agregar procesos estructurados que faciliten la coordinación. En muchos casos, se aconseja modelar un equipo de trabajo. Por otro lado, se cree que top managers se preocupan más de su propia agenda que de lo que es mejor para la compañía.

Muchos ejecutivos intentan reducir el problema de la ejecución a una sola de estas dimensiones. Se enfocan en ajustarse al alineamiento vertical, mejoran procesos o adaptan nuevas herramientas como Balanced Score Card. Son útiles, pero solo confiar en ellos ignora que la ejecución necesita coordinación y agilizar los mercados que son volátiles. Si managers se enfocan muy poco en mejorar alineación, se arriesgan a desarrollar más respuestas refinadas a la pregunta equivocada.

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