ALEJANDRO HERRERA

CASO ALEJANDRO HERRERA

HECHOS

• Alejandro Herrera, gerente general era el responsable de administrar la operación de transformación de un producto terminado de consumo, en base a materia primas proporcionadas por la empresa matriz (firma que produce metal); en esta empresa existe 06 operaciones y se observa un celo profesional a fin de querer ser los mejores de cada operación

• Alejandro Herrera, es un gerente dinámico, tuvo un progreso rápido por serie de promociones, ocupo puestos de mercadotecnia, realizó labores directas de ventas.

• Luego de un breve periodo de inducción y/o orientación observa un largo periodo de utilidades en el orden del 2 al 7.5% en ventas netas.

• Por encuestas, observa que consideraban la calidad de la línea básica del producto entre regular a buena (6.8 en la escala de 1 al 10)

• Según plan de 05 años, le imponía lograr un aumento de 5% anual en mejora de calidad y aumento de utilidades

• Toda la materia prima a consumir debe de ser de la empresa matriz

• Establece contacto con un experto, para la presentación a subordinados, a fin de cumplir con el plan establecido.

• Generan el delineamiento de un proceso que consta de 13 pasos para mejorar la calidad y reducir costos

• Reunión inicial con staff para cumplir con el proceso, concluyendo y comprometiéndose en el logro del objetivo (presupuesto de volumen y ganancia de la unidad)

• Luego de 18 meses de transcurrir el proceso, evidencia el fracaso del mismo

• Reunión con subordinados directos, a fin de detectar las razones por el no logro del progreso deseado, intentando obtener resultados más positivos, revertir las acciones de bajo desempeño, y alentar el esfuerzo hacia la mejora

• Toma la decisión de desechar el proceso inicialmente implementado

• Trabaja sobre la motivación del personal a fin de lograr el objetivo, estableciendo un aumento de utilidades entre un 15 a 20%

• Inculca a las diferentes aéreas en no pelearse y concentrarse en la forma de mejorar la calidad y generar las utilidades

• Decide gastar dinero donde sea necesario a pesar de los resultados mostrados

• Brinda un mensaje directo a las aéreas involucradas a que apoyen al proceso o se generara un cambio del equipo por un evidente falta de compromiso

• Establece una estrategia de entrevistarse con cada área (iniciando con el gerente de ventas) a fin de verificar la forma en que contribuyen al negocio

• Comunica al área de ventas mayor precisión en sus solicitudes de pedidos, ya que detecto un promedio de 40 errores en sus solicitudes diarias

• Gerente de producción: se encuentra en desacuerdo con el comprador jefe, por la calidad de la materia prima adquirida “considerada como basura”, informa que los problemas de la fábrica se debe a que no cuentan con equipos nuevos repercutiendo en la calidad y en los costos

• Comprador jefe: indica que su función se basa a la calidad comercial, donde la prioridad a la reducción de costos y reta al área de producción a que fabriquen un buen producto y mejoren su supervisión, precisa que no ven la reducción de costos en el proceso, no llegaran a largo plazo

• Gerente de control de calidad: indica que mejorando la calidad mejora la productividad

• Gerente de ventas: lanza una advertencia de que tiene una orden pendiente del orden de $ 250,000 pero conversando con el cliente la puede colocar pero con un 7% de descuento, luego de la reunión con Alex, intenta responsabilizar al área de servicio al cliente por la generación de los pedidos

• Gerente de control de calidad: comunica de que con la finalidad de no dar un mensaje, de que se carece de una norma de calidad, se debe de atender la orden del área de ventas, precisa que dejar de hacerlo puede hacer perder la contribución a la orden de $ 100,000 que impactaría en el estado de pérdidas y ganancias del mes.

• Gerente de contabilidad: le da prioridad a la reducción de costos, descartando la Dirección de calidad total (DCT), recomienda generar el 100% de entregas a (0) cero defectos, pero que con el alto costo de producción, pero generará una quiebra a la empresa, menciona al área de producción y gerente general que no hay dinero para la compra de nueva maquinaria

• Gerente de Servicio al Cliente: sugiere dar la prioridad al cliente, con entrega de productos de calidad y mejora en tiempo de entrega = a mayores órdenes y más utilidades, detectaron que el área de ventas por errores ortográficos no generaban una correcta solicitud de pedidos (40 errores diarios).

• Operación de transformación, que elabora un producto terminado de consumo, gracias a la materia prima proporcionada por la matriz.

• Es una firma que produce metal (matriz).

• Se observa celos profesionales entre las diferentes aéreas.

• Por encuestas se detecta: Caída de la moral de los trabajadores, Bajo nivel de desempeño, Insatisfacción de los clientes

• En dialogo con los supervisores se establece generar un aumento de utilidades en el orden de un 15 a 20%.

• Se establece la formulación de un consejo de calidad total, llamada posteriormente Dirección de Calidad Total (DCT).

• A través de un benchmarks de detecta que la empresa está en 10 a 20 puntos, detrás de la competencia

• Ventas indica de un mensaje poco claro al área de producción (retraso en entregas, promesas de embarque no cumplidas), generando un desgaste de los vendedores.

• Identificación de errores en los pedidos de la fuerza de ventas (40 diarias en promedio, por sistema empleado por algunos vendedores, en la generación de sus solicitudes), Identificacion de tres o cuatro vendedores que se rehúsan a utilizar la forma de pedidos implementado por la empresa; incurriendo en errores por hacerlo a mano, en hojas informales y/o libretas de apuntes, incurriendo en un porcentaje de errores, Servicio al cliente tiene que adivinar y/o interpretar lo que escriben ventas en las solicitudes de pedidos, interpretando y considerando lo que ellos consideraban.

PROBLEMA PRINCIPAL

• Falta de compromiso entre las aéreas, para llegar a un consenso que impacte en la organización donde todos ganen; actuando cada uno de acuerdo a su interpretación e intereses.

• Falta de herramientas de seguimiento y/o monitoreo a fin de detectar oportunamente las falencias de los procesos (después de 18 meses detectar que el proceso no era viable)

• Falta de una comunicación eficaz (entre ventas y producción), donde cada área sepa los objetivos y metas de la organización (no existe un alineamiento entre los objetivos de la empresa

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