ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA EMPRESA EL OSO S.A. DE C.V.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA EMPRESA EL OSO S.A. DE C.V.
(Resumen)

El Oso es una empresa orgullosamente mexicana que a lo largo de más de 75 años ha sabido ganarse el liderazgo indiscutible en el ramo de productos para el aseo de calzado. 

El Oso nace gracias a la iniciativa de Don Prisciliano Pérez Buenrostro, originario de Jalpan, Querétaro, de donde emigró a la Ciudad de México a principios de siglo.
Crea su propia fórmula de grasa para bolear calzado en 1918, funda su fábrica que queda constituida formalmente el 6 de enero de 1922. Con el nombre de El Oso el producto fue adquiriendo aceptación rápidamente, sobre todo entre los aseadores de calzado.
En 1922 la fórmula exclusiva de grasas El Oso fue premiada en Italia y posteriormente en Francia.
La fábrica se ha reubicado en tres ocasiones, actualmente se encuentra en Avenida Popocatepetl # 145 Colonia Portales.
En 1990 se le otorgó a El Oso el derecho de usar la Norma Oficial Mexicana como distintivo para sus productos, siendo hasta la fecha la única empresa del sector que ha alcanzado este derecho.
Con la incorporación de Don Alberto Pérez López, hijo de Don Prisciliano, la empresa integra a sus procesos la fabricación de envases, plásticos y lámina, además de equipo para imprimir sus propios envases.
En las últimas fechas se integra a la empresa el señor Mario Alberto Pérez Lozano, nieto del fundador, para transformarla de una empresa familiar en una empresa institucional con proyección internacional.
A principios de los 90’s la preferencia del consumidor hacia los productos El Oso obligaron a la compañía a abrir unanueva planta industrial y almacén en la calle de defensa nacional # 61 Colonia San Simón Culhuacan.
En 1992 se abrió una sucursal con Bodega en Guadalajara y se crearon cuatro centros de distribución ubicados en Monterrey, Tijuana, Mérida y Villa Hermosa.
El Oso elabora cuatro tipos de productos: grasas, crema, tinta fuerte, dos en uno, cera líquida, jabón de calabaza, spring, lustroso.
La empresa cuenta ahora aproximadamente con 295 empleados; el recurso más importante con el que cuenta es el elemento humano, por lo que la capacitación es un compromiso permanente de la empresa y existe la convicción de que esta es la única manera como se mejora día a día el desempeño de las funciones del personal. En 1996 se impartió el programa de Calidad Total a todo el personal de El Oso.
En 1994 se inicia un renovado ciclo exportador, para ello se realiza un primer embarque de productos a Cuba, posteriormente se inició la comercialización a Panamá, EEUU, Francia, Costa Rica, Guatemala y Noruega.
En 1998 El Oso lanza un extraordinario proyecto para consolidarse como una empresa de primer mundo, que consiste en la implantación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad, para la certificación en ISO 9002, en donde entre muchas empresas de consultoría y asesoría, eligen a la UAEH para consolidar este proyecto; en Diciembre de 1999 se logra la certificación en ISO 9002.
Uno de los retos más ambiciosos de El Oso es la de trasladar la planta al Parque Industrial Lerma, ubicado en Toluca, Estado de México.

OBJETIVOS
Mostrar como la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, es capaz de darCapacitación, Asesoría y Consultoría en ISO 9000 a la micro, pequeña y mediana empresa, no solo de nuestro estado, sino también a empresas a nivel nacional.
Facilitar información real a las nuevas generaciones de estudiantes universitarios sobre casos prácticos y de resultados exitosos que traiga consigo el fomentar la cultura de la Consultoría a la comunidad universitaria en general.

IMPORTANCIA
Existen varios casos de la implementación de sistemas de calidad, pero de manera ficticia o teórica, por lo tanto el presente trabajo, mostrará un caso real y práctico, la empresa EL OSO S.A DE C.V. es la primer empresa asesorada por la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, que logra obtener una certificación en la norma internacional ISO 9002, obtenida por un organismo de certificación de reconocimiento internacional como lo es Bureau Veritas S.A de C.V., la cual consistió de 16 meses de duración ininterrumpida, iniciando en el mes de agosto de 1998 y concluyendo el 10 de diciembre de 1999 con la certificación de la empresa.

CONTENIDO Y ALCANCE
La presente monografía contempla en el capitulo uno un diagnostico en el cual se determinan las fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas en todos y cada uno de los departamentos de la empresa EL OSO S.A de C.V., también describe el modelo de aplicación el cual se uso para obtener la misión y visión de la empresa, la cual direcciona todo el Sistema de Calidad ISO 9002.
También se menciona la importancia de la Capacitación y el Entrenamiento en Calidad Total e ISO 9000, los cuales son de gran necesidad para definir, diseñar, desarrollar, emitir,implantar y mantener el Sistema de Calidad, cuenta con el procedimiento Master de Capacitación en el cual se encuentra un formato para la detección de necesidades de capacitación, junto con el programa anual de capacitación hacia el mejoramiento continuo, así como la ponderación de calificación del personal capacitado con el objetivo principal de detectar las propuestas e iniciativas para la mejora de los procesos de trabajo.
El contenido en el capitulo dos se lleva a cabo la descripción detallada y precisa de la política de calidad asociada a los objetivos de la empresa que dan como resultado la determinación de la política de calidad y objetivos de la empresa EL OSO S.A de C.V.
En el capitulo tres se describe a detalle el manual de aseguramiento de calidad (nivel 1), así como su importancia en el sistema. En este manual podemos encontrar la descripción y aplicación de los criterios de la norma ISO 9000, la cual aplica para la empresa EL OSO S.A de C.V.
En el capitulo cuatro encontramos una guía estratégica para la elaboración de sus procedimientos, como consecuencia se tiene la necesidad de hacer un procedimiento para la elaboración de procedimientos, el cual en este capítulo lo encontraremos con una descripción, profunda, exacta y concisa que da origen a la buena documentación de los procedimientos por área. También se describe mediante diagrama de flujo la planeación y el seguimiento de las actividades relacionadas con el sistema de calidad por parte de la dirección, que es fundamentalmente de quien depende que los procedimientos se instalen debidamente y que todas y cada una de las áreas lolleven a cabo para dar cumplimiento al sistema de calidad.
Las acciones correctivas y preventivas son requisito esencial que debemos de cumplir para la norma ISO 9002, así como el cumplimiento a las auditorías internas de calidad hechas por los auditores internos de la empresa, quienes tienen que ser evaluados para que cumplan con esta actividad de una manera eficiente y rentable para la implementación del sistema de calidad, en este mismo capítulo se describe como las técnicas estadísticas se aplican y se llevan a cabo en la empresa EL OSO.
Y para concluir se describe mediante procedimientos paso a paso el desarrollo de proveedores alternos; elaboración de contratos; diseño gráfico para nuevos productos; el programa de mantenimiento preventivo; control de equipo, inspección, medición y prueba, almacenamiento, empaque y conservación de producto terminado, atención a clientes y método de solución prevención de problemas; estos corresponden a procedimientos elaborados en su totalidad por los dueños naturales del proceso y que sirvieron como base fundamental para la certificación en el mes de Diciembre de 1999 de la empresa EL OSO S.A de C.V.
Es importante mencionar que en la presente monografía, no se encuentran todos los procedimientos que se elaboraron por dos razones importantes: la primera es que son aproximadamente 138 procedimientos y la segunda es de que es información confidencial sustentable para la rentabilidad de la empresa EL OSO S.A de C.V., y que cualquier grupo asesor tiene prohibido publicitar de cualquier manera impresa la información de sus clientes por considerarse tambiéncomo competencia mundial; los anexos que se mencionan en cada uno de los procedimientos de esta monografía es imposible que aparezcan en esta impresión toda vez que pertenecen al archivo de la propiedad de la empresa y que mantienen la información de más de 75 años, por lo que son de confidencialidad.

CAPITULO 1 DIAGNÓSTICO Y CAPACITACIÓN EN LA EMPRESA EL OSO.
DIAGNÓSTICO PARA LA DETECCIÓN DE FUERZAS, OPRTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.

Esta etapa fue de gran importancia como primera parte antes de iniciar el sistema de implementación de Calidad, toda vez que de no conocer la empresa, el grupo de asesoría se dio a la tarea de determinar el FODA departamental que nos traería como resultado las deficiencias de los departamentos y fortalezas las cuales darían la pauta para empezar la documentación de los departamentos y las fortalezas las cuales darían la pauta para empezar la documentación, es importante mencionar que la empresa EL OSO S.A de C.V. contaba con 75 años de antigüedad y por lo tanto era muy difícil el involucramiento con la gente. En su mayoría creían que no se tenía la necesidad de documentar porque las ventas de los últimos años habían ido en crecimiento y por lo tanto la rentabilidad de la empresa habían aumentado. Al detectar las fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas los Gerentes de los departamentos como son: Dirección General, Finanzas, Jurídico, Relaciones Industriales, Almacén de Materia Prima, Producción, Materiales, Calidad, Ventas y Mercadotecnia, empezaron a darse cuenta que no tenían nada documentado y que se determinaba que era una empresatradicional y que en pocos años tendrían problemas en el mercado mundial sino adoptaban un Sistema de Calidad en su empresa con reconocimiento Internacional.
A continuación describimos detalladamente el modelo de aplicación del FODA, diseñado específicamente por nuestro equipo de trabajo para la empresa EL OSO S.A de C.V.
MODELO DE APLICACIÓN DEL FODA DEPARTAMENTAL.
Manual de Trabajo
Este Manual encuentra sus antecedentes en el Modelo de Planeación Estratégica del norteamericano Fred David, que retoma los elementos de la matriz FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) considera como una herramienta para la elaboración del diagnóstico y formulación de estrategias.
Los diversos ejercicios del manual, tienen como objetivo básico propiciar un espacio propicio de análisis y aplicación de la formulación estratégica en sus diversas etapas.
Este Manual, es parte del concepto genérico, análisis y definición, sobre la visión y la misión organizacional. También considera un análisis acerca de los factores externos e internos que posibilitan el cumplimiento de su misión, este análisis permite realizar un enlace entre las variables internas y las externas.
El objetivo final de este modelo, es darle una dirección a las acciones de la organización y así establecer compromisos concretos y medibles de sus miembros con el futuro de la misma.

MISIÓN
Concepto: Es el propósito, finalidad o razón de ser de la organización. Es un breve enunciado que da sentido de dirección a los esfuerzos de un equipo. Es lo que hace como entidad, sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valoresesenciales. Sirve para orientar los proyectos, utilizar los recursos y permite comprender el papel protagónico del personal en los procesos de trabajo y la importancia de su participación. La misión identifica el objetivo, la razón de ser, el para qué de la organización y el compromiso implícito de la misma.
Características: Se expresa a diferentes niveles; las hay breves y concretas y otras más amplias y detalladas. De preferencia debe de ser una frase breve, concisa que da un sentido de propósito y dirección a los esfuerzos de un equipo. La misión debe proporcionar guías generales para la creación de estrategias. Es la respuesta a las preguntas: ¿Para qué existe esta Dirección? Y aclara ¿Quiénes somos? 
Debe redactarse lo más simple posible, si es breve, mejor.
Debe ser clara para que sea entendida para todos los miembros de la organización, de preferencia memorizable.
Debe integrar opiniones de todos los involucrados.
Debe conocerse y diseminarse en la organización.
Debe estar siempre presente en la gente.
Debe vivirse y desafiarse continuamente.
En la misión se resume:
El concepto de la Dirección que la diferencia de otras.
El propósito.
La identificación de los servicios y/o productos que genera.
La gente a la que usted sirve: clientes internos y externos.
Valores.
Preocupación para los empleados.
Compromiso de la organización con los objetivos educativos y sociales.
Infraestructura básica con que cuenta la Dirección.
¿El por qué de la misión? Los beneficios son entre otros los siguientes:
Permite definir la organización.
Provee a todos sus colaboradores entendimiento de laorganización.
Presenta un marco de referencia para todas las decisiones de planeación, así como para evaluar resultados.
Alinea propósitos de la dirección y sus partes.
Obtiene el compromiso de todos a través de una comunicación clara de la naturaleza de la Dirección.
Atrae la comprensión y el apoyo de personas externas que sean importantes.
Sirve para orientar los programas y utilizar mejor los recursos.
Al personal operativo le permite comprender su papel protagónico en los procesos de trabajo y la importancia de su participación. 
Determinación del enunciado de la misión.
Guía para su elaboración.
1. ¿A qué se dedica nuestra Empresa?
2. ¿Cuáles son los productos y/o servicios básicos que ofrecemos?
3. ¿Quiénes son nuestros usuarios o destinatarios?; ¿En dónde se ubican?
4. ¿Cuál es el compromiso de su Dirección?
5. ¿Cómo define los compromisos de su Dirección?
Para el personal, para la empresa y para la sociedad.
Esto nos dio como resultado la misión de la empresa EL OSO S.A. de C.V.
Misión

“PROPORCIONAR MEJOR PRESENTACIÓN, DISTINCIÓN Y ELEGANCIA EN TORNO AL ASEO PERSONAL”


VISIÓN
Concepto: Es una imagen en palabras que contribuye el futuro para la dependencia, descrita en tiempo presente, como si sucediera ahora y congruente en su ubicación organizacional. Identificar elementos del futuro deseable y posible para la organización. Saber lo que se quiere ayuda a conocer que información y recursos se requieren para la acción, permite la reflexión sobre el futuro y ayuda a la elección de alternativas. Sirve como punto de partida para definir la misión de la organización.La visión proyecta la imagen compartida de lo que queremos que la organización llegue a ser. La visión muestra a dónde queremos ir y cómo seremos cuando nos aproximemos a ella.
No es una predicción, sino la declaración de un futuro deseable, debe significar un cambio sustancial en la organización.
Características: La visión debe ser: compartida es decir, todos deben opinar en forma fundamentada sobre lo que realmente importa, para que sea aceptada, compartida y que impulsa el personal hacia el compromiso de llegar a ella, evitando que asuma actitudes como las siguientes: “Me indican lo que debo hacer, pero esa no es mi visión”, “Haré lo que pueda”.
La visión debe ser flexible: La visión está en constante evolución y constituye una expresión de nuestros deseos, a medida que avanzamos hacia ella, aprendemos más sobre nosotros mismos, las posibilidades cambiantes y la necesidad de proyectarla a nuevos retos. La visión compartida posee un poder duradero y una fuerza vital que evoluciona a lo largo de muchos años, impulsando a la gente en un ciclo continuo de acción, aprendizaje y reflexión.
¿El porqué de una visión? Se requiere tener una visión para entender que camino(s) podemos seguir, además de tener los siguientes beneficios: identifica elementos del futuro deseable y posible; sirve como punto de consenso de todo el personal; ayuda a enfrentar el cambio por muy complejo que sea; muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la dependencia; y sirve como punto de partida para definir la misión, entre otros.
¿Cómo generar la visión? A continuación se menciona una guía, sin ser formulao receta, ya que su planteamiento es un proceso intuitivo y creativo.
Paso 1.- Formular su visión personal ¿Cuál es su deseo a alcanzar? (Optativo comentarla o no). Esta visión se constituye en un marco de referencia y concatenación que facilita el trabajo posterior.
1.- ¿Que quiero para mí?
2.- ¿Que quiero para mi familia?
3.- ¿Que quiero para mi entorno?

Paso 2.- Se iniciara tratando de responder a una serie de preguntas que ayudaran a centrar su imagen del futuro.
1.- ¿Qué imagen me gustaría de mi organización?
2.- ¿Qué valores necesitan ser acentuados en mi organización?
3.- ¿Cuáles oportunidades visualizo para mi organización?

NOTA: Se recomienda que conteste estas preguntas como si observara al mejor de los mundos posibles, sea positivo. Recuerde, se quiere una visión sobre cómo le gustaría que llegara a ser su organización en el futuro, no una imagen de lo que es ahora.
Paso 3.- Escribir la visión que satisfaga lo siguiente.
Breve de preferencia
Fácil de captar y recordar
Inspiradora y que plantee retos
Positiva
Creíble y consistente con los valores de la institución
Esto nos dio como resultado la VISIÓN de la empresa EL OSO S. A. DE C.V.
Visión




“FILOSOFÍA DE LA CALIDAD DE LA EMPRESA EL OSO”



DEFINICIÓN DE FUERZA, OPORTUNIDAD, DEBILIDAD Y AMENAZA
Fuerza
Oportunidad
Toda situación interna que favorece o puede favorecer el cumplimiento de la Misión o de la Visión y facilite aprovechar una oportunidad y/o contrarrestar una amenaza
Toda situación externa que favorece o puede favorecer el cumplimiento de la Misión o de la Visión de la entidad.
(1)Totalmente desarrollada en la entidad. Requiere solo ajustes mínimos.
(1) Situación favorable hoy o el corto plazo, es decir a menos de un año.
(2) Existe. Funciona bien, hay acciones concretas para su mejoramiento.
(2) Tendencia firme, la cual es favorable al mediano plazo, más de 1 y menos de 3 años. 
(3) Existe. Funciona aceptable y hay acciones aisladas hoy para mejorarla.
(3) Probabilidad de ocurrencia en el largo plazo, a más de 3 años.
Debilidad
Amenaza
Toda situación interna que afecta o puede afectar en forma negativa el cumplimiento de la Misión o la Visión de la entidad y que no permite aprovechar una oportunidad y/o contrarrestar una amenaza.
Toda situación externa que afecta o puede afectar en forma negativa el cumplimiento de la Misión o la Visión de la entidad. 
(-1) Definitivamente no existe en la entidad actualmente.
(4) Hecho negativo hoy o el corto plazo, es decir a 1 año o menos.
(-2) Existe. Es deficiente y se dan acciones aisladas para mejorarla.
(2)Es una tendencia firme negativa en el mediano plazo, es decir a más de 1 año y menos de 3 años. 
(-3) Existe. Es totalmente deficiente hoy en la entidad y no hay acciones concretas para mejorar.
(3) Hay la probabilidad de que sea negativo su impacto y suceda en el largo plazo, es decir a más de 3 años.

RESULTADO DEL FODA DEPARTAMENTAL
Mediante una transferencia de conocimientos dividida en dos grupos, ejecutivos y mandos medios, fue determinado el FODA departamental.
FODA DEPARTAMENTAL
DEPARTAMENTO: ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
FUERZAS
OPURTUNIDADES
*Procedimientos y especificaciones
* trabajo en equipo
Dematerial de empaque
* asegurar que los proveedores
* Bascula analítica
Externos e internos, así como
*Vernier digital
Calidad cuenten con los mismos
* Muestras de retención
Estándares
* Toma de decisiones
* Relación con producción
* Conocimiento del área de calidad
* Sistema de calidad ISO 9002
* Sugerencias de mejora
* Procedimiento de los análisis de
* Comunicación
Materia prima
* Conocimientos de la calidad del
 
Proveedor
 




DEBILIDADES
AMENAZAS
* Decisiones administrativas
* Falta de especificaciones de 
* Introducción de productos de
Productos nuevos
Importación
* Falta de información del proceso
* Falta de comunicación con la
De desarrollo de nuevos productos
Gerencia de materiales
* Proveedores únicos
* Exportación
* Rotación de personal en el área
* Falta de equipo de laboratorio 
De envasado
*Falta de equipo de computo
 
*Recibir devoluciones en buen
 
Estado
 

Debilidades
Amenazas
* Inconsistencia en programa de producción
* Situación económica de trabajadores
* Inconsistencia en programa de mantenimiento 
* Falta de programación de producción 
* Falta de personal de mantenimiento.
*Deficiente abastecimiento de energía eléctrica
* Procesos complejos y obsoletos
* Moldes únicos
* Falta de capacidad resolutiva
* Falta de condiciones de seguridad
*Comunicación ineficiente
 



DEPARTAMENTO: SERIGRAFÍA
FUERZAS 
OPORTUNIDADES 
*Personal con experiencia 
* Agilizar proceso de serigrafía
* Adquisición de maquinaria nueva 
* Mejorar área de serigrafía 
* Proceso controlado


Debilidades
Amenazas
*Excesivamanipulación de producto terminado por espacio
* Falta de personal para las maquinas
* Falta de envase no fabricado por el departamento de plásticos



DEPARTAMENTO: PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
FUERZAS
OPORTUNIDADES
Servicio o Ventas
Lograr satisfacción del cliente
Administración de Inventarios
Reducción de Inventarios
Planeación de la Producción
Determinar Inventario Estratégico
Programas de Producción
Cubrir al 100% necesidades de ventas
Trabajo en Equipo
Certificación en ISO 9002
Sistema de Computo
Programar Materiales en la Cantidad
Requerimientos Netos
Y en el tiempo requerido

DEBILIDADES
AMENAZAS
Incumplimiento del Programa
Entregas de Productos Fuera de Tiempo
Ventas Fuera de Pronóstico
Falta de Producto
No se desplaza el Producto
Sobreinventario

Incumplimiento al 100% del Programa de Producción
Problemas de Operación 
Mezclar Paquetes Diferentes
Falta de Procedimientos
No se Finiquite Pedido por Falta de alguna requisición
Hacer Requisiciones en Forma Manual



DEPARTAMENTO: COMPRAS
FUERZAS
OPORTUNIDADES
Servicio a Clientes
Certificación en ISO 9002
Seguimiento
Actualización de Equipo RED
Atención a Urgencias
Actualización Sistema de Compras
Entregas Oportunas
Aseguramiento de Calidad
Información Oportuna
Desarrollo de Proveedores
Localización de Proveedores

Disponibilidad

Orden

Cumplimiento de Políticas

Manejo de Sistemas SAE

Programas Anual de Compras de Materia Prima




DEPARTAMENTO: ALMACEN DE MATERIA PRIMA
FUERZAS
OPORTUNIDADES
•SERVICIO
•CAPACITACION
•RED
•AMPLIACION DEINSTLACIONES
•AREA DE ALMACENAJE
•ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
•VERSATILIDAD DEL PERSONAL
•ACTUALIZACION SISTEMA INFORMATICO
•PERSONAL CAPAZ
•EQUIPO DE MANEJO DE MATERIALES MAS 
•EQUIPO DE MANEJO DE MATERIALES
MODERNOS
•PROGRAMA DE PRODUCCION
•CONTAR CON RACKS
•ORDENES DE PRODUCCION

•SURTIDO DE MATERIALES

•CONTROL DE INVENTARIO


DEBILIDADES
AMENAZAS
•FALTA DE ESPACIO DE ALMACENAJE
•MAL MANEJO DE MATERIALES PELIGROSOS
•FALTA DE COMUNICACIÓN
•CRECIMIENTO EN LA OPERACIONES DE LA
•ESCASEZ DE AREAS ESPECIFICAS
EMPRESA
•FALTA DE AREA PARA RECEPCION DE 
•FALTA DE MATERIALES
MATERIALES
•CALIDAD DEL SISTEMA
•DEFINICION DE RESPONSABILIDADES

•MANTENIMIENTO A INSTALACIONES



DEPARTAMENTO: MERCADOTECNIA
FUERZAS
OPORTUNIDADES
•IDENTIFICACION DE MARCA A TRAVEZ
•ASEADORES QUE INCLUYAN EN SU SERVICIO
DE LONAS
LA REPARACION BASICA PARA LOS 
•MATERIA PRIMA 100% NATURAL
ZAPATOS
•ANALISIS Y DESARROLLO DE NUEVOS 
•CAMPAÑA EN TELEVISION QUE INCLUYA A 
PRODUCTOS A TRAVEZ DE INVESTIGACION
NUESTROS PRODUCTOS ESTRELLA
EN LA U.A.E.H.
•INCLUIR EN NUESTROS PRODUCTOS
•PUBLICIDAD EN TELEVISION, AUTOBUSES Y
TELEFONO DE ATENCION AL CLIENTE
REVISTAS
•INVESTIGACION SOBRE LA COMPETENCIA
•ACERCAMIENTO CON ESCUELAS PUBLICAS
•DESARROLLAR EL JABON DE CALABAZA EN 
Y PRIVADAS EN PROMOVERNOS
GEL, KIT DEL VIAJERO Y EL MINILUSTROS PARA 
•LIDERAZGO EN BETUNES A NIVEL NACIONAL
HOTELES

•REALIZAR PROMOCIONES DE PUERTA EN 

PUERTA

DEBILIDADES
AMENAZAS
•POCA COMUNICACIÓN CON OTRAS AREAS
•CERA LIQUUIDA CON PROBLEMAS DE 
•NO CONTAR CON UN NUMERO DE ATENCION
ESCURRIMIENTO
•AL CLIENTE01- 800
•LA PUBLICIDAD DE LA COMPETENCIA
•LA COMPETENCIA ES MUY AGRESIVA EN
•EQUIPOS OBSOLETOS
PUBLICIDAD E INVERSION DE LA MISMA

•EMPAQUES DE LA COMPETENCIA TIENEN UNA 

MEJOR IMAGEN

•EQUIPO DE PROMOCION DEBIL

•NO CONTAR CON UN LUGAR ESPECIFICO

PARA IMPARTIR EL TALLER DE LA GRASA



DEPARTAMENTO: INGENIERIA INDUSTRIAL Y MANTENIMIENTO
FUERZAS
OPORTUNIDADES
Programas de mantenimiento preventivo
Elaborar checklist e historial de fallas y refacciones 
Rutinas de limpieza y lubricación 
Formación e información sobre reglamento, leyes, etc., y brigadas
Rutinas de arranque y calentamiento
Reuniones de producción y mantenimiento 
Cumplimiento de normatividades
Mejorar imagen de planta y empresa en general con respecto a externos.

DEBILIDADES
AMENAZAS
Maquinaria y equipo hechizo en el cual existe un grado de falla mayor
Falta de capacitación al personal 
Rotación de personal sindicalizado
Negligencia en el manejo de la maquinaria y equipo 
Documentar planes y programas de actividades ambientales
Contar con una persona especializada para desarrollar cada actividad

Variaciones en el presupuesto 

Cambios de normativa constante por parte del gobierno


DEPARTAMENTO: RECURSOS HUMANOS
FUERZAS
OPORTUNIDADES
Nominas y seguro social
Capacitación en las diferentes funciones del departamento 
Se cuenta con un excelente equipo de trabajo
Capacitar a dos personas en el manejo de paquete de nomina y seguro social
Se tiene la experiencia y conocimientos técnicos actualizados
Adquirir un mejor paquete de nominas 
Relaciones con sindicato y autoridadeslaborales
Continuar fomentando las buenas relaciones 
Se mantienen buenas relaciones con el sindicato y se atiende oportunamente los requerimientos de autoridades laborales




DEPARTAMENTO: VENTAS TRADICIONALES Y EXPORTACIÓN
FUERZAS
OPORTUNIDADES
Operación en Progreso
Desarrollo de Nuevos Giros 
Personal Experimentado
Tener más Clientes
Conocimiento de la Competencia
Ser más Competitivos
Conocimiento de los Procesos

Ventas Sanas

Conocimiento del Comercio

Confianza de los Clientes


DEBILIDADES
AMENAZAS
Vacantes
No tener Supervisión
Supervisores
Falta de Capacitación
SAE Poco Versátil
Situación Económica del Cliente
Vendedores Mixtos
La Competencia
Software más sofisticado para el control de actividades
Competencia

FUERZAS
OPORTUNIDADES
Proceso integral.
Certificación ISO9002
Productividad.
Equipo de proceso.
Trabajo en equipo.
Organización.
Capacidad de planta.
Maquila de envases.
 
Capacitación técnica.
 
Mayor calidad del producto.
 
Mayor calidad de la materia prima.



DEBILIDADES
AMENAZAS
Falta de manuales y procedimientos.
Equipo de proceso obsoleto.
Proveedor único de hojalata.
Legislación ambiental.
Proceso de fotolito externo.
Falta de refacciones.
Capacidad de horneado.
Ausentismo del personal.
Orden y limpieza.
Condición ambiental.

DEPARTAMENTO: TROQUELADO.
FUERZAS
OPORTUNIDADES
Personal calificado.
Certificación ISO 9002
Equipo de procesos.
Mayor calidad en el producto.
Organización.
Capacitación técnica.
Instalaciones.
Contadores unitarios.
Proceso integral.
Automatización de procesos.Mantenimiento de equipos.
Maquila de envases.
Productividad.
 
Trabajo en equipo.
 
Condición de planta.
 

DEBILIDADES
AMENAZAS
Falta de manuales de procedimientos.
La competencia.
Variación en calibre de hojas de lata.
Falta de refacciones.
Proveedor único de hojalata.
Ausentismo del personal.
Orden y limpieza.
 
Falta de disposición de seguridad.
 
Uso de báscula
 





DEPARTAMENTO: OFFSET
FUERZAS
OPORTUNIDADES
Personal calificado.
Mejor equipo de proceso.
Proceso integral.
Maquila de impresión.
Productividad.
Capacitación técnica.
Trabajo en equipo.
Certificación ISO 9002
Capacidad de planta.
Calidad del producto.


DEPARTAMENTO: VENTAS AUTOSERVICIOS.
FUERZAS
OPORTUNIDADES
Promociones.
Ferias y exposiciones.
Demostraciones estratégicas de venta.
Proyecto ISO 9002.
Presentación de los productos.
Ingreso a nuevos mercados.
Posicionamiento de marca.
Aplicación de la línea en autoservicios.
Representantes a nivel nacional.
Capacitación del personal.
Servicio al cliente.
Ajuste en precios.
Relación con compradores. Publicidad.
Estudio de mercado.
Calidad del producto.
Acciones de la competencia.
Administración de ventas.
Nuevo sistema de comercialización.

DEBILIDADES
AMENAZAS.
Entregas inoportunas.
Devoluciones.
Bajo precio de la competencia.
Economía del país.
Rotación de fuerza de ventas.
Falta de motivación.
Distribución foránea.
Equipo inadecuado de trabajo.
Pago de incentivos.
 
Supervisión nacional.
 
Estrategias de la competencia.
 
Mercadotecnia pasiva.
 


FUERZAS
OPORTUNIDADES
Personal capacitado para elpuesto que desempeña.
Capacitación
Trabajo en equipo.
Explorar el equipo de cómputo.
Nula rotación de personal.
Mejorar la intercomunicación.
Actividades y responsabilidades asignadas.
Que la información fluya mejor.


Debilidades
Amenazas
Proceso de refinado y foliado externo.
Ausentismo de personal.
Área de trabajo pequeño.
Baja en requerimientos de producción.
Falta de manuales y procedimientos.
Proveedores poco confiables.
Falta de dispositivos de seguridad.
Condiciones ambientales.

Falta de refacciones.




Departamento: Fabricación
Fuerzas
Oportunidades
Formulación eficiente.
Equipo de proceso de punta.
Procesos rápidos.
Mayor organización.
Personal calificado.
Recuperación de granel.
Supervisión constante.
Certificación ISO 9002.
Trabajo en equipo.
Mejor calidad del producto.



Debilidades
Amenazas
Mayor capacidad de planta.
Materia prima de importación.
Mayor seguridad industrial.
Legislación ambiental.
Falta de comunicación.
Ausentismo del personal.
Falta de manuales y procedimientos.
La competencia.
Falta de sistema de cómputo.

Transferencia de materia prima.



Departamento: Envasado
Fuerzas
Oportunidades
Personal calificado.
Equipo en proceso.
Abastecimiento oportuno de producto.
Trabajo en equipo.
Capacidad de planta.
Certificación ISO 9002.

Capacitación de personal.

Automatización de procesos.

Control de contenido.

Debilidades
Amenazas
Mantenimiento preventivo de equipos.
Rotación de personal.
Paros en línea.
Legislación ambiental.
Seguridad industrial.
Proveedores únicos de materia prima.
Faltade manuales y procedimientos.
Condiciones ambientales.
Área de trabajo.
Variación del calibre del envase. 



Hasta estos momentos y de acuerdo a los resultados del FODA que se realizó en la empresa EL OSO, sabemos la situación real en la cual se encuentra y a su vez concluimos que son de suma importancia la capacitación en Calidad Total e ISO 9000 en todas y cada una de las áreas y/o departamentos, ya que carecen del conocimiento elemental para llevar a cabo el Sistema de Calidad ISO 9002.
ANÁLISIS
A. Objetivos: El objetivo es muy destacable, pues los estudiantes requerimos, además de los conceptos teóricos sobre cada una de las materias, ejemplos de aplicación que además de contribuir al aprendizaje, amplíen la visión sobre la utilidad de los conocimientos adquiridos.

B. Importancia: El hecho de que nuestra institución, la UAEH, haya sido la organización elegida por El Oso S.A de C.V. para guiar su proceso de certificación en la norma internacional ISO 9002 nos proporciona una referencia sobre el nivel de la universidad; además de que es un ejemplo de que los conceptos de calidad están más cercanos a nosotros de lo que pensamos. 


C. Contenido y alcance: El contenido de la bibliografía aparenta ser bastante interesante, a pesar de que solo contamos con una parte de ella. El capítulo 1 presenta la introducción que realizó el grupo de asesores de la UAEH a la empresa El Oso S.A de C.V. por medio del análisis de las Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; aplicando el análisis mencionado a cada uno de los departamentos de la organización. Se habla también de cómo elproceso de capacitación enfrentó cierto rechazo al inicio del proyecto, debido al escepticismo de la mayor parte del personal de la empresa asesorada. Las características y la importancia de la misión y la visión para una organización son también presentadas en éste capítulo, aterrizando con la presentación de esos dos elementos estratégicos para el caso particular en estudio. 

D. Diagnóstico y capacitación de la empresa El Oso S.A de C.V.: La empresa tenía 75 años de antigüedad cuando se iniciaron los trabajos para la implementación del sistema de calidad, el personal se sentía conforme con los resultados obtenidos y veía un buen porvenir con el reciente incremento de las ventas. Todo esto dificultó la aceptación de la capacitación como algo útil y necesario. El análisis FODA aplicado a la empresa ayudó a vencer esta barrera, pues los gerentes tomaron conciencia de la importancia de documentar sus procesos y de los problemas que se podrían enfrentar en pocos años en el mercado mundial. 
E. Modelo de aplicación del FODA departamental: El manual de trabajo está basado en el análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), herramienta que permite diagnosticar la situación de una empresa y formular estrategias que favorezcan el cumplimiento de los objetivos. La planeación estratégica de toda organización está fundamentada en dos elementos básicos que guían su funcionamiento, estos elementos son la misión y la visión; cuando la misión y la visión se han establecido, la empresa puede establecer compromisos concretos y medibles. 
F. Misión: La misión, como se indicóanteriormente en el texto, es el propósito, finalidad o razón de ser de la organización. Debe ser breve, pero concisa, de modo que exprese por qué existe la organización, cuál es su lugar en el mercado y en la sociedad; principalmente deber servir como guía al personal para comprender los objetivos de la dirección. Los miembros de la empresa deben memorizarla, pero sobre todo comprenderla y guiar todos sus esfuerzos para hacerla valer. La misión de la empresa El Oso S.A de C.V. es la siguiente: “proporcionar mejor presentación, distinción y elegancia en torno al aseo personal”. Particularmente consideramos que la misión es un poco difusa, ya que si bien la empresa cuenta con una importante variedad de productos para aseo del calzado, no abarca a todo aquello que pueda girar en torno al aseo personal. Creemos que la misión debiera ser más objetiva, incluyendo aquellos aspectos que diferencian a El Oso S.A de C.V. de las marcas del mismo giro y que le han dado prestigio ante el consumidor; por ejemplo, la calidad de sus productos.
G. Visión: La visión es una expresión que indica a dónde queremos llegar con el cumplimiento de nuestros objetivos, indica cómo proyectamos a nuestra organización en el futuro, es decir, la situación en la deseamos estar con el paso de algunos años. Generalmente considera un periodo de largo plazo y debe ser objetiva, aunque vislumbrando un futuro alentador. Para todos los miembros debe quedar clara la visión de la organización, de modo que se constituya como un reto, además se recomienda que en su formulación participen la mayor cantidad de personas para que sea incluyente ytodos tomemos parte en la búsqueda de su cumplimiento. La visión de El Oso S.A de C.V. es la siguiente: “alcanzar el reconocimiento por la calidad de nuestros productos en el mercado internacional, conservando el liderazgo en el mercado nacional, con la satisfacción total de nuestros clientes”. A diferencia de la misión, la visión nos parece bastante adecuada, ya que aborda tres aspectos importantes, el reconocimiento internacional, la conservación del liderazgo nacional y sobre todo la satisfacción del consumidor, todo ello colocando como fundamento la calidad. La empresa obtuvo la certificación en diciembre de 1999 y no existe duda en señalar que su visión se ha vuelto realdad, pues la calidad y constante innovación de sus productos es indiscutible.
H. Filosofía de la calidad de El Oso S.A de C.V. La filosofía de El Oso S.A de C.V. está basada los valores que rigen su accionar, tanto en la comercialización de sus productos como en su desempeño ante la sociedad. Por medio de la responsabilidad, la lealtad y la honestidad, valores que deben estar presentes en todos los seres humanos, la empresa líder en productos para el calzado ha construido su éxito comercial y financiero.









LA MATRIZ TOWS: MODERNA HERRAMIENTA PARA EL ANÁLISIS DE SITUACIONES
Por espacio de muchos años se ha recurrido al análisis SWOT para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de análisis es estático y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la matriz TOWS para analizar la situacióncompetitiva de la compañía o incluso de una nación, y permite determinar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratégicas. La matriz TOWS es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y las oportunidades externas con las debilidades y fortalezas de la organización. T significa “ amenazas” (threats), O “oportunidades”, W “debilidades” (weaknesses) y S “fortalezas”.
En la figura siguiente se presentan las cuatro estrategias alternativas de la matriz TOWS. Estas estrategias de basan en el análisis de las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y fortalezas).











Pero las condiciones externas e internas son dinámicas; algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas. A causa de este dinamismo, los diseñadores de estrategias deben elaborar varias matrices TOWS, correspondientes a los distintos puntos temporales, como se muestra en la siguiente figura. Así podrá comenzarse por un análisis TOWS del pasado, proseguir con un análisis del presente y, quizá lo más importante, centrar finalmente la atención en distintos periodos del futuro. 






PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Para una empresa de negocios las principales estrategias y políticas para la orientación general de las operaciones corresponden probablemente a las áreas de crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones públicas, productos o servicios y comercialización. Nos detendremos en estas dos últimas áreas.
Productos o servicios: Larazón de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios. En realidad, las utilidades son sencillamente una medida del grado de servicio que una compañía presta a sus clientes. 
Comercialización: Las estrategias de comercialización son diseñadas para orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasión de los clientes para que compren. 

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS SEGÚN PORTER.
El profesor Michael Porter ha señalado que la formulación de estrategias requiere de u análisis de la industria (su atractivo) y de la posición de la compañía dentro de ella. Este análisis sirve de base a las estrategias genéricas.
I. Análisis de la industria: Porter identificó cinco fuerzas en el análisis de la industria: 1) competencia entre compañías, 2) amenazas de acceso al mercado de nuevas compañías, 3) posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos, 4) poder de negociación de los proveedores y 5) poder de negociación de los compradores o clientes. 
II. Estrategias de liderazgo de costos generales: El objetivo es que una compañía posea una estructura de costos bajos en comparación con la de sus competidores. Se hace énfasis en la estrecha vigilancia de los costos en áreas como la investigación y desarrollo, operaciones, ventas y servicio.
III. Estrategia de diferenciación: Una compañía que sigue una estrategia de diferenciación se propone ofrecer algo único en la industria en lo referente a productos o servicios. 
IV. Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciación): una compañía que adoptauna estrategia de enfoque limita su atención grupos especiales de clientes, una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. 
V. 
DESARROLLO DE PREMISAS Y PRONÓSTICOS
La elaboración de premisas consiste en el establecimiento de supuestos básicos congruentes con los planes en consideración; las premisas de planeación son las condiciones prevalecientes en que operarán los planes. Incluyendo supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán la operación de los planes. Las áreas de condiciones que con más frecuencia se eligen para la realización de pronósticos son: 1) economía, 2) social, 3) política/legal y 4) condiciones tecnológicas. 









ANÁLISIS DE CASOS
Para analizar los casos presentados al final del artículo, sintetizamos la matriz FODA para ambos.

SHANGHAI VOLKSWAGEN
Las siguientes tablas clasifican en fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas las características de Shanghái Volkswagen en diferentes puntos del tiempo según el texto.
Fortalezas
Oportunidades
Modelos de última moda.
Enorme población de 1200 millones de habitantes.
Servicio confiable.
Protección del gobierno chino al mercado automotriz.
Moderna planta de motores

Buenas relaciones con la comunidad y proveedores.

El 90% de sus partes se producen en China.


Debilidades
Amenazas
Falta de adiestramiento en los primeros años.
Restricciones impuestas por el gobierno.
Falta de proveedores de componentes de calidad.
Introducción de Ford de un autoeconómico.

Introducción de Toyota de una auto compacto.

Entra de China en la Organización Mundial del Comercio

¿Por qué tuvo tanto éxito VW en China, mientras que otras compañías fracasaron?
Debido a que apostaron al adiestramiento del personal, a la producción local de sus partes y al desarrollo de relaciones de confianza con los proveedores; además de la protección por parte del gobierno Chino.

¿Qué recomendaría a Shanghái VW para que siga teniendo éxito en el futuro?
Enfocar esfuerzos en la reducción de costos, por medio de la calidad de sus procesos y materias primas.
Seguir de cerca las necesidades del consumidor, con el desarrollo de nuevos modelos y servicio confiable. 

¿Fue sensato que VW AG de Alemania compartiera su más avanzada tecnología de motores con los chinos?
Sí, porque a cambio desarrolló un importante sistema de proveedores locales (ahorro de costos) que lo colocan por delante de competidores como Ford y la misma Toyota


CCU
Las siguientes tablas clasifican en fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas las características de CCU en diferentes puntos del tiempo según el texto.
Fortalezas
Oportunidades
Variedad de productos, como aguas minerales, néctares y vinos.
El consumo actual de cerveza es de 26 litros per cápita. 
Unidades de servicios de logística y distribución
Las bebidas son el tercer producto de la canasta familiar en Chile.
Campaña de marketing que masificó el consumo de cerveza.
Se espera, en cinco años, aumentar el consumo per cápita de cerveza. 
Asociación con Schörghuber. 
Pérdida de de 20 puntos en el mercado por parte deQuilmes, su principal competidor. 
Licencia de distribución de Budewiser en Chile. 

La planta de vinificación más moderna de Sudamérica. 

Preocupación por responder a los hábitos del consumidor.


Debilidades
Amenazas

Anteriormente el vino era amo y señor de las bebidas.

Competencia representada por Quilmes, llegada desde Argentina. 

Disminución en el precio del vino. 

Identifique el propósito de CCU y elabore una declaración de misión para la compañía.
Brindar a la sociedad de Chile, Sudamérica y el resto del mundo la más alta calidad y variedad en bebidas gaseosas.

En el contexto del análisis situacional de la matriz TOWS (FODA), dentro de cuál encajaría mejor CCU? ¿Por qué?
Dentro de la estrategia SO, que implica maximizar fortalezas y amenazas. Porque la compañía ha alcanzado ya un grado de solidez importante, de modo que sus fortalezas son muy relevantes y le permiten fijar su atención en el aprovechamiento de las oportunidades externas, las amenazas las puede convertir fácilmente en oportunidades.

Establezca las premisas y pronósticos para CCU.
La proliferación del libre mercado incrementará la competencia.
La publicidad por medio de internet despertará el interés del consumidor por bebidas de otras naciones, como el tequila. 
Las condiciones económicas cada día más adversas podrá alentar el incremento en el consumo de cerveza.

¿Cuál es la estrategia genérica, según Porter, que mejor caracteriza a CCU? ¿Por qué?
Estrategia de enfoque. Porque CCU limita su atención a una línea de productos en particular, que son las bebidas gaseosas.

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