Actividad de aprendizaje. Ejercicio.- Diagnostique sus tácticas para producir un cambio

Actividad de aprendizaje 2.1. Cuestionario.

Ejercicio.- Diagnostique sus tácticas para producir un cambio.

Por cualquier medio, el cambio en las organizaciones ha crecido enormemente en los pasados 10 años. A medida que aumenta la cantidad se ven obligados a reducir costos al mismo tiempo que mejoran la calidad de los productos y servicios, el cambio resulta inevitable. Los grandes cambios han ayudado a algunas organizaciones a mejorar su condición financiera y de mercado, pero en muchas situaciones las mejoras han sido una decepción. Los administradores Y los empleados han reportado que se sienten extenuados, asustados o frustrados. Como agentes de cambio, los administradores deben definir cómo luce el futuro, alinear a las personas con esa visión y ser su fuente de inspiración para lograr que las cosas sucedan a pesar de los obstáculos que se presentarán por el camino. Una de las cuestiones críticas que usted afrontará es conocer las tácticas que se pueden utilizar para administrar el cambio.

Hemos encontrado que los administradores que están tratando de generar un cambio en sus organizaciones por lo general utilizan varias tácticas para poder hacerlo con éxito. Éste ejercicio está diseñado para que pueda evaluar su estilo al responder ante 10 incidentes críticos. Sus respuestas a tales incidentes ilustran las opciones que los administradores tienen a su alcance para producir un cambio.

Instrucciones.

A continuación se presentan 10 incidentes críticos que requieren que usted reaccione de alguna manera. Se han incluido tres acciones alternativas para que cada incidente y las ponemos a su consideración. Clasifique por orden de importancia en las opciones de cada incidente para indicar lo que quizá haría en estas situaciones. Anote el número “1” antes de su primera opción, “2” antes de la segunda y “3” antes de la que prefiera menos. No omita ningún punto.

Incidentes.

1. Recibe una llamada telefónica para pedirle que arregle una disputa entre la persona que llama y otra persona. Usted dice:

1. “¿Qué opinas de la situación?” (3)
2. “primero debería hablar con la otra persona.” (1)
3. “¿Me podrías dar información acerca de los antecedentes?” (2)

1. Tras escuchar que se ha cometido un error cuando se presentan sus credenciales académicas. Usted:

1. Deja que el incidente pase inadvertido para no avergonzar a la o las personas que están hablando de usted. (1)
2. Hace una aclaración para enderezar las cosas. (3)
3. Más adelante, analizar con la o las personas en qué estaban distorsionados sus datos. (2)

1. En una entrevista, el administrador revela que el puesto de su amigo está en peligro. Usted:

1. Estudia el dilema y los sentimientos del administrador. (3)
2. Comprueba si el administrador está dispuesto a lidiar abiertamente con esta situación. (2)
3. Estudia las medidas alternativas que el administrador podría considerar. (1)

1. Un administrador le llama para pedirle que evalúe a un colega que en fecha reciente ha asistido a una de sus sesiones de capacitación. Usted dice:

1. “Me complace ver que se interesa por su gente.“ (1)
2. “Se ha dirigido a la persona equivocada.“ (3)
3. “Analicemos las implicaciones que extraña evaluar a la persona de esta manera.” (2)

1. Justo antes de dirigir un evento muy importante como usted experimenta un hecho personal traumático. Usted:

1. Se dice así mismo que “el espectáculo debe continuar”. (3)
2. Pospone el evento. (2)
3. Habla con otras personas para explorar opciones. (1)

1. Usted ha dedicado un esfuerzo muy grande a afecto de prepararse para una entrevista de empleo. Más adelante se entera que el candidato “ganador” tenía información privilegiada que no le proporcionaron a usted. Usted:

1. Se recrimina por su ingenuidad. (2)
2. Exige una explicación a fondo. (3)
3. Reconstruye el proceso de oferta para tratar de encontrar posibles enseñanzas para usted. (1)

1. En un descanso entre sesiones (o clases) uno de sus miembros le hace insinuaciones sexuales. Usted:

1. Agradece a la persona el cumplido y con cortesía cambia el tema. (1)
2. Confronta la necesidad de explorar la relación dentro de la sesión de grupo. (3)
3. Solicita retroalimentación para saber cómo se han comportado para generar este interés. (2)

1. En una sesión para la creación del equipo, los miembros están “confabulando” contra una persona, bombardeándola con retroalimentación negativa. Usted le dice a esa persona:

1. “Seguramente te sientes atacado.” (3)
2. “No tienes por qué ser blanco de nadie a menos que lo quiera soportar.” (1)
3. “¿Qué te resultaría útil en estos momentos?” (2)

1. En una junta de un equipo de gerentes, uno de los miembros se suelta llorar porque su departamento está muy lejos de cumplir con el programa. Usted:

1. Le dice a la persona que es lógico que usted tan alterada. (2)
2. Anuncia un receso para poder trabajar con esa persona de forma individual. (3)
3. Analiza con todo el equipo que se puede hacer para mejorar la situación. (1)

1.  Usted está cada vez más preocupado porque su organización está utilizando prácticas ilegales en la contratación de empleados. En una reunión del equipo directivo, se expresan actitudes sexistas y racistas. Usted:

1. No dice nada para no ser percibido como una persona de poco criterio. (3)
2. Se enfrenta el equipo con sus preocupaciones respecto a las políticas. (1)
3. Sugiere que el equipo discuta de manera en que la organización podría garantizar la equidad en la contratación. (2)

Hoja de calificación e interpretación.

Instrucciones para calificar. Suma los puntos que publicó la alternativa “a” de los 10 incidente y a continuación haga lo mismo con la “b” y la “c”. Anote estos totales en los cuadros siguientes.

1. Apoyo (22)
2. Dirección (22)
3. Solución de problemas (16)

Total 60

Interpretación

Las principales opciones que un administrador tiene a su disposición para responder en situaciones críticas que se pueden clasificar de la manera siguiente:

Apoyo: Ser sensible a los sentimientos de otros.

Dirección: Controlar las situaciones enfrentándolas y con liderazgo.

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