Avance y desarrollo de la industria: Friona Industries, L.P.

Harvard Business School

RAY.  A.  GOLDBERG

CARIN – ISABEL  KNOOP

CATE REAVIS

Friona Industries, L.P.

        Lo que hemos aprendido de éste y otros proyectos “de alianza” nos ha hecho mejores productores y, a la larga, cambiará nuestra industria para siempre.  Nuestra meta es el avance de nuestra industria mediante el progreso de cada uno de sus componentes básicos:  rancheros, stockers, empacadoras, y usuario final.  Sabemos que si podemos ser “facilitadores” de alguno de estos cambios fundamentales e ideas nuevas, el éxito de nuestra empresa será paralelo al de nuestros clientes.

                        James Herring, Presidente y CEO de Friona Industries^[1].

El 4 de octubre de 2000, James Herring, Presidente y CEO de Friona Industries, compañía privada que ocupaba el séptimo lugar entre las empresas dedicadas al engorde de ganado vacuno en Estados Unidos, pasó por la puerta del nuevo local de Wal-Mart en Amarillo, Texas.

        Antes de llegar a la sección de carnes, comenzó a entender las enormes implicaciones de lo que se definía como “el nuevo rostro del comercio minorista”:  tiras de carne vacuna no embaladas, etiquetadas según el tipo de corte y contenido de grasa se exhibían en góndolas refrigeradas de vidrio.  Un poco más adelante, en la misma góndola, los cortes de carne de pollo y de cerdo se agrupaban bajo sus muy conocidas marcas:  Tyson, Perdue, Oscar Meyer, Hormel y Smithfield.  Pero los productos de carne vacuna no ostentaban marcas ni logotipos llamativos.  La mayoría de los cortes empaquetados mostraban un código de barras, el precio y una etiqueta autoadhesiva indicando la aprobación del USDA^[2].

        Sin embargo, había una marca independiente de carne vacuna:  Thomas E. Wilson, producida por Iowa Beef Packers (IBP), la mayor empacadora^[3] de carne de Estados Unidos.  En mayo de 2000, IBP había cerrado un trato en virtud del cual surtiría a Wal-Mart carne vacuna fresca, de marca y case-ready.^[4]  Para IBP, el trato daba sustancia al cambio de estrategia de la compañía de manejar la carne vacuna como una mercancía genérica –commodity– a un producto de valor agregado.  Desde mediados de la década de 1990, IBP había adquirido ocho compañías que se especializaban en una amplia gama de productos cárnicos que iban desde brochetas de carne a carnes del tipo delicatesse. IBP se había propuesto invertir $100 millones^[5] en su negocio de carne case-ready^[6].  Sin embargo, el mercado no había premiado el esfuerzo de la compañía. Más temprano ese mismo día, IBP había aceptado la oferta de compra por parte de Donaldson, Lufkin & Jenrette Inc, un banco de inversiones, por  un monto de $2,4 mil millones.  Los accionistas de IBP recibirían $22,25 en efectivo por cada una de sus acciones, es decir, cuatro dólares más que el precio de cierre del día anterior.^[7]

        La inexistencia de una variedad de productos de carne vacuna de marca^[8] constituía uno de los mayores retos de Friona y de la industria.  Simbolizaba la incapacidad histórica de esta última de operar en conjunto, así como la falta de confianza que imperaba entre los diversos segmentos de la cadena de producción, que hacían dinero intentando pagar el precio más bajo posible al segmento anterior de la cadena.

        En opinión de Herring, para lograr un producto de carne vacuna de marca y de características constantes, sería necesario poner en marcha un proceso que identificara el corte de carne vendido al menudeo en relación al novillo del cual proviniese. Dado que la industria ganadera no estaba verticalmente integrada, Herring pensaba que la solución consistía en formar asociaciones entre los principales integrantes a lo largo de toda la cadena de producción.

        Mientras trataba de contribuir a revolucionar la industria de la carne vacuna y generar en ella un ambiente “ganar-ganar”, Herring debía enfrentar una serie de retos.  ¿Cómo reuniría a participantes de la industria que históricamente habían sido hostiles entre sí? ¿Cómo haría que les importara de dónde provenían sus animales y cuál sería su destino final?  Y por último, ¿aceptaría el consumidor la idea de la carne vacuna de marca? ¿Qué era lo que el consumidor quería en verdad?  Herring esperaba que el Beef  Advantage Project (BAP, Proyecto de Ventaja de la Carne Vacuna) –una asociación de integración vertical que tenía el propósito de crear una línea diferenciada y de marca de productos de carne vacuna para una gran cadena minorista– daría algunas respuestas.

El negocio de la carne vacuna en Estados Unidos

Tendencias

        La industria de la carne vacuna, cuyas ventas al por menor habían ascendido a $55 mil millones en 1999, constituía el mayor de los segmentos de la industria de la alimentación y de fibras de Estados Unidos, que a su vez era el mayor segmento de la economía del país. La industria ganadera de Estados Unidos estaba constituida por más de 850.000 pequeños negocios (granjas o ranchos) que operaban en todos los 50 estados. Representando menos del 10% del inventario ganadero mundial (en enero de 2000 había aproximadamente 98,1 millones de cabezas de ganado vacuno, mientras que a mediados de los ‘70 totalizaban 130 millones), Estados Unidos  producía casi el 25% de la oferta mundial de carne vacuna.^[9] Se esperaba que en 2000 la industria estadounidense de la carne vacuna superara los 2.500 millones de libras de producción, el nivel más alto desde 1976. Sin embargo, los analistas de la industria pronosticaban que la producción caería entre 3% y 5% a partir del cuarto trimestre de 2000.

        El consumo de carne vacuna en Estados Unidos se estabilizó en la década de los ‘90 a medida que las industrias avícola y porcina desafiaban la posición de la carne vacuna como “La Reina de las Carnes.” Algunos de los factores que explicaban el cambio eran los precios más bajos, el argumento de que la carne blanca era más saludable que la roja, la diversidad de productos pre-empaquetados y listos para servir, y eficaces campañas de marca que habían permitido al consumidor establecer un relacionamiento emocional con algunas compañías avícolas y porcinas.  A comienzos de los ‘90, la industria avícola afirmaba que Estados Unidos consumía más pollo (en libras per cápita) que carne vacuna.  Los ganaderos replicaron que el 94% de la carne vacuna al menudeo era un producto deshuesado, mientras que sólo el 69% del pollo lo era.  Por ello, sostuvieron que, en 1996 y en base a carne deshuesada, los estadounidenses seguían comiendo más carne vacuna (66,7 libras) que pollo (48,1 libras).

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