CASO MORGAN COMPONENTS

CASO MORGAN COMPONENTS

• Junio de 2004 Stuttgart, Alemania: Sean: director del European Product Line Team (PLT) de componentes de interiores de Morgan Components.
• Contrato estrella de paneles en Europa: amenazaba con convertirse en el proyecto más deficitario del año.
• Sean: debía decidir si ATENDER LA PETICIÓN de Asiacar de rebajar un 25% el precio de los paneles de puertas del nuevo modelo previsto lanzar en 2005, de hacerlo la rentabilidad del proyecto se vería dañada y tal vez su reputación profesional.
• Si se RECHAZABA LA PETICION: La planta de Clondalkin, Irlanda, volvería a encontrarse a baja capacidad y habría que reducir drásticamente la plantilla y probablemente, cerrar la planta.
• Asiacar: uno de los mayores fabricantes de automóviles del mundo.
• 2003: se obtuvo el contrato.
• 2005: debían entregarse las primeras unidades, quedaban solo 6 meses.
• Una parte de las inversiones y los gastos de lanzamiento ya estaban hechos y comprometidos.
• Sean: director durante 3 años de la planta y mejoro su rentabilidad sustancialmente.
• MORGAN COMPONENTS: uno de los mayores grupos mundiales de fabricación de componentes electrónicos, exteriores e interiores y componentes de motor.
• 2003: Facturación de casi 12.000 millones de euros y perdida de 913 millones de euros
• Mas 84 plantas distribuidas por 25 países y 55 mil empleados
• Creada en 1996 como un “spin off” de uno de los grandes fabricantes de automóviles mundiales.
• 2004: más de un 80% de las ventas aun provenía del mismo fabricante.
• Diversificación de clientes prioritaria mediante: vía de crecimiento orgánico o vía adquisición de negocios que contaran ya con otros clientes.
• MC en Irlanda: 4 plantas, 3 de ellas adquiridas en enero de 2004 a Plasticom (competencia).
• Se adquirió tecnología en paneles de puertas y de instrumentación y se incrementó el negocio con Asiacar (plana en Reino Unido: localización atractiva).
• Operaciones: las plantas producían lo que les asignaba el PLT desde la central en Stuttgart
• Existía un PLT por cada región mundial y por cada línea de producto y se organizaban internamente por clientes.
• PLT: toda labor comercial y residía la responsabilidad sobre beneficios de cada proyecto.
• Planta de CLONDALKIN: adquirida en 2004 a Plasticom. Esta planta se dedicaba exclusivamente a la fabricación de paneles de puertas de automóviles y camiones.
• Clondalkin: pequeña población de 12mil habitantes. MC era el 3 empleador de la ciudad.
• La PLANTA DE CLONDALKIN en 2004

• 14.000m2
• 176 empleados: 122 directos, 12 mandos intermedios, 34 administración y 8 directivos.
• Capacidad: fabricar 200.000 paneles al año.

• 2002: perdida de un gran cliente por lo que en 2003 estaba en 60% de su capacidad.
• POLITICA DE MC: Agresiva respecto a mantener plantas a baja capacidad por mucho tiempo.
• En el resto de Europa otras 6 plantas.
• SEAN: Nacido en Clondalkin en 1972. Comenzó a trabajar para Plasticom en compras.
• 2000: se hizo cargo de la planta de Clondalkin: paso a ser la planta más rentable de las tres plantas.
• Gestión excelente hasta marzo de 2004 que le fue ofrecida la dirección de PLT de componentes de interior en Stuttgart.
• 35% de la compensación de Sean era variable: en función de una serie de objetivos: la rentabilidad de los proyectos asumidos y la tasa interna de rentabilidad de sus proyectos.

El contrato de paneles de Asiacar. Marzo de 2003

• 2003: Asiacar solicito una oferte a la planta de Clondalkin para el diseño parcial y la producción de los paneles de las puertas delanteras de un nuevo modelo de automóvil con lanzamiento en mayo de 2005.

• Volumen esperado: 300.000 unidades distribuidas en 5 años.
• Obtener el contrato: garantizaría la viabilidad de la planta.

• Marzo de 2003: la planta obtuvo el contrato a:

• Precio por unidad de 90 euros.
• Coste: 79,2 euros: resultado de dividir los costes de fabricación para toda la vida del proyecto entre 300mil unidades previstas.

• Asiacar proporcionaba el diseño parcial que el proveedor del modelo en Japón había hecho.
• La planta adaptaría el diseño al mercado europeo.
• Enero 2005: debería comenzar la producción y si el modelo tenía éxito se prorrogaría el contrato bajo condiciones similares.
• Asiacar se haría cargo del coste de los moldes.
• La inversión esperada era de 5 millones de euros
• Asiacar desembolsaría el 40% a la firma del contrato y el resto al comienzo de la producción.
• Margen bruto previsto: 4,2 millones de euros (16% sobre ventas) y no incluía los gastos generales de la planta.
• Beneficio previsto incluidos los gastos generales de la planta: 3,2 millones de euros (12% sobre ventas).
• Plasticom exigía beneficio mínimo de 14%
• Junio de 2004: Morgan Components compro las 3 plantas de Plasticom en Irlanda y comenzó a introducir sus sistemas de gestión
• Costes esperados del Proyecto según el sistema de costes de MC: Anexo 2.
• Nuevo coste total de fabricación: incluía un cargo de gastos generales corporativos que se asignaban en función de la mano de obra directa.
• Los estándares de mano de obra eran superiores:

• 16 euros por unidad frente a 15 euros anteriores.
• Por esto, el beneficio de 3,2 millones de euros desaparecía
• Y se pasaba a pérdidas de 225.000 euros.

• Los directivos cuestionaban la viabilidad del proyecto porque no superaba ninguno de los umbrales exigidos. Estaban en una situación financiera delicada.
• Sean defendió la rentabilidad intrínseca de la oferta original a pesar de que el nuevo sistema de costes la mostrara como deficitaria.
• Sean: decía que la oferta fue hecha sin el apoyo corporativo de MC y que, por tanto, el cargo de gastos generales corporativos no era relevante a la hora de juzgar dicha oferta.
• Plasticom: su estándar era más adecuados a la realidad de la planta que los impuestos por MC.
• No sería posible volverse atrás sin dañar seriamente la relación con Asiacar.
• Los directivos aceptaron los argumentos de Sean, pero le recordaron que en el futuro los nuevos contratos debían de alcanzar un beneficio sobre ventas de al menos un 12%.
• ASIACAR REVIVAL PLAN: su cuota de mercado se había deteriorado los últimos años, también tenían una mala situación financiera y tenían mucha presión para volver a la rentabilidad.

• Era un plan de choque que contemplaba la reducción del número de proveedores y una importante reducción de costes.
• Todos los empleados sabían de la importancia del plan para la supervivencia de la compañía.

• Junio de 2004: los directivos de Asiacar llamaron a Sean: pidieron contar con la ayuda de MC para llevar acabo el REVIVAL PLAN en el contrato de paneles.
• Términos solicitados:

• Reducción del precio objetivo de un 25%
• Pasaría de 90 euros a 67,5 euros
• Si no aceptaban el contrato pasaba al proveedor japonés que fabricaba los paneles para la versión japonesa del modelo.

• Asiacar consideraba la solicitud de reducción de precios como una colaboración de su socio en fabricación y estaba dispuesta a que parte de la reducción del precio se compensase reduciendo prestaciones en diseño, fabricación y calidad de los materiales empleados.
• Animaba a MC a que mejorase los procesos de fabricación y redujese costes variables a cambio de aumentar la inversión inicial.
• Era posible tomar acciones legales por incumplimiento del contrato. Pero el equipo jurídico de la PLT aconsejo no hacerlo pues se enturbiarían las relaciones con este cliente estratégico.
• No era claro cuánto y cuando podría recuperarse.
• ¿Era posible que Asiacar trasladara la fabricación a su proveedor japonés a tan solo 6 meses del inicio de la producción?

• Esto entrañaba importantes riesgos: adaptación de los moldes y el proceso llevaría meses.
• El precio ofertado por el proveedor japonés no podía ser mucho más bajo.
• Gasto adicional de transporte para el japonés: 4 euros.

• No se sabía si era una táctica de presión.
• SITUACION DEL PROYECTO

• La planta ya había comprado equipo especifico por 980.000 euros con valor de reventa nulo.
• Equipo pendiente de compra: 270.000 euros, lo que completaba los 1,5Meuros presupuestados.
• Gastos de desarrollo ya incurridos: 680.000 euros
• Faltando apenas 70.000 euros para completar los 750.000 presupuestados.
• Ya se había hecho inversión en moldes (gran parte).

• Si se aceptaban las condiciones por ASIACAR el contrato seria deficitario, ya que los ingresos correspondientes a un precio unitario de 67,5 euros no cubrían el coste completo de casi 91 euros. (ANEXO 3).

• Pérdidas de 7 millones de euros.
• Sean sabía que parte de esas pérdidas no era real, ya que reflejaba el impacto de asignaciones de gastos generales.
• El impacto en la cuenta de resultados de la PLT si era real y era sobre esa cuenta de resultados sobre la que le iban a medir a él y a su equipo.

• ACCIONES POSIBLES:

Bajar Costes:

• Rediseñar partes del panel para eliminar algunas piezas o sustituirlas por otras de menor coste.
• Requería esfuerzo de rediseño de producto y de proceso y posiblemente de buscar nuevos proveedores.
• Necesario: dotar de ingenieros al proyecto para hacer las modificaciones.
• Se estimaban: 750 de ingeniero, a un coste de 60 euros la hora.
• Los servicios contables facturarían esas horas a la planta de Clondalkin y aumentaría los costes de desarrollo.
• Se rebajaría el coste de materiales en 6,74 euros.
• Era un ahorro sustancial, pero habría que trabajar contra reloj.
• Era posible que no todos los cambios estuviesen listos para enero de 2005 y podrían tener más recursos que las 750 horas estimadas.

Invertir en equipo para reducir defectos de fabricación:

• Equipo de ingeniería: planteo un nuevo proceso de calidad que reduciría la cantidad de producto defectuoso y desperdiciado.
• Inversión en equipo de 180.000 euros
• Ahorro en materia prima: 2,7 euros por unidad
• Aumento de la mano de obra: 1,6 euros por unidad.
• Aumentar mucho más la inversión era arriesgado.

Producción Interna:

• Producir en la planta de Clondalkin algunos componentes que se iban a fabricar por proveedores externos para capturar el margen de esa operación
• Componente X-27: lo fabricaba un proveedor externo.
• Iba en contra de la política de MC: no fabricar componentes que no se considerasen estratégicos, ya fuera por la aportación tecnológica, por el potencial para aumentar la ventaja competitiva y por no perder el control sobre procesos críticos.
• X-27 no era un componente estratégico: tecnología básica, no generaba ventaja competitiva y el proveedor era muy fiable.
• Precio acordado par este era: 6,2 euros por unidad
• Mano de obra para fabricar el X-27 en Clondalkin era mínima.
• Coste variable de fabricación: 4,2 euros por unidad
• Inversión en una unidad de trenzado y otra de montaje por 240.000 euros.
• Si se fabricaba: el proveedor cerraría y este había ayudado a MC cuando tuvo problemas de abastecimiento. Era cuestión de ética.

• LOS RIESGOS:

• Si se perdía el contrato: no se podrían recuperar los 980mil euros invertidos en equipo especifico ni los 680mil euros gastados en el lanzamiento del proyecto.
• Pronto había que reestructurar la planta de Clondalkin (a menos que se consiguiese un contrato). Lo que supondría un despido de 45 trabajadores y traería problemas sociales y los costes de indemnización serian de aprox 30.000 por trabajador.
• Si se aceptaba la reducción perdida por Asiacar y aun implantando las mejoras comentadas, el proyecto igualmente daría perdidas. Estas afectarían el salario de Sean y el de su equipo y su prestigio profesional.

• LA DECISION:

• Debía de tener seguro que costes eran relevantes y que costes eran espejismos de contables.

ALGUNAS CONCLUSIONES:

• Hacer el contrato con Asiacar sin importar lo que conlleve: Sean tiene muy buena relación y reputación con la planta de Clondalkin y no pondría en riesgo la planta continuando con una capacidad del 60% y no teniendo márgenes decentes.
• Sean no está en la posición de tomar esa decisión tan critica el solo. Debe de convencer a los Senior executives de MC de seguir con el contrato, sin embargo, su fuerte relación con la planta de Clondalkin tornarían siendo una desventaja para él. Sean tiene que respaldar sus argumentos con hechos y mostrar que cancelar el contrato traería el peor resultado posible,
• Sean tiene que enfocarse en la visión corporativa de MC: Siendo 80% dependiente en solo una firma y siendo muy claros en su política de diversificación, crear nuevos negocios con Asiacar tenía una gran importancia para MC, pues no era un cliente nuevo para MC y las 3 plantas de Plasticom se compraron principalmente para hacer negocios con Asiacar. Comparando los 1.2 millones de euros en ventas de MC, los 27 millones de euros potenciales a este contrato se podrían ver pequeños a primera vista.
• Sin embargo, en este periodo crucial donde MC está tratando de minimizar sus pérdidas a toda costa, dejar que Asiacar bajara el contrato pondría ambos los presentes y futuros negocios de MC con Asiacar en duda.
• El contrato con Asiacar incrementaría la capacidad de uso de la planta de Clondalkin significativamente de 60% a 90%.
• Podría negociar el precio de 68 euros con Asiacar. El precio target de Sean hacia Asiacar debería de ser de 2 euros.
• El rango de precio debería de ser entre 75 y 81 euros, se saca del anexo.
• Asiacar va darles los 3millones de euros restantes y esperara a que Clondalkin complete los moldes y los transfiera a Japón o aceptaría un acuerdo común con MC.
• Sean debe decirles a Asiacar que está dispuesto a ayudarles en su revival plan para mantener las relaciones.
• Debajo de 81 MC no haría ningún margen de beneficio con este contrato.
• Reducir el precio a 81 euros significaría un ahorro potencial de 2.7 millones de euros para Asiacar.
• Trabajar con un proveedor japonés a 68 euros seria el mismo costo que comprar paneles a 73 euros con MC, para Asiacar.
• Precio mínimo de 73 y máximo de 81 euros.
• Si se establecen condiciones por 81 serian: Futuros contratos empezando en el 2005 y una renegociación de los precios de los paneles de las puertas a finales de 2005.
• Si Asiacar acepta 78 euros en el precio por unidad de los paneles, MC puede esperar un margen de beneficio de 1.8 millones de euros en los siguientes 5 años si el proyecto es un éxito completo.
• La inversión principal seria recuperada después de 170.000 unidades y los riesgos también serían minimizados.

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