Caesar

Las soluciones estratégicas que Caesar adoptó para afrontar el estallido de la burbuja de las puntocom en 2001 ofrecen valiosas lecciones para el presente. La crisis económica obligó a la empresa a buscar una nueva y diferenciada propuesta de valor con la que sortear la creciente mercantilización del negocio informático.

Stefan Stremersch, profesor de marketing en el IESE, y Silvia Bellezza, doctorando de Harvard Business School, analizan la trayectoria de Caesar y los escollos y dificultades que tuvo que superar para lograr introducir una nueva propuesta de valor.

Su caso ilustra cómo las empresas pueden organizar distintas propuestas de valor y, a partir de ellas, diseñar una sólida arquitectura de marca que conduzca al éxito.

Estrategia de liderazgo en precios

Fundado por Hans van der Kooij, el Grupo Caesar opera desde 1993 en el mercado holandés de los servicios profesionales de TI. En 2008, la empresa contaba con unos 300 empleados.

En sus primeros años, Caesar funcionó como una agencia de trabajo temporal de profesionales de TI, lo que en el sector se conoce como bodyshopping. Los clientes solicitaban en general nuevas aplicaciones, modificaciones o servicios de mantenimiento.

Durante los años noventa, Caesar siguió una estrategia de liderazgo en precios basada en la siguiente propuesta de marketing: “Buenos profesionales a un precio razonable” (casi un 60% inferior a la media del mercado). De hecho, Hans van der Kooij se inspiró en el compromiso de Wal-Mart de compartir con sus clientes finales los beneficios de una mayor eficiencia operativa a través de unos precios lo más bajos posible. El empresario fundó Caesar con la intención de poner en práctica ese mismo modelo de negocio en las TI.

Desde el principio, la empresa se volcó en una gestión de calidad total e invirtió muchísimo dinero en la adquisición de tecnología y conocimiento. Estas políticas le permitieron ofrecer conocimiento de alta calidad a buen precio y de manera sostenible.

En aquella época, el mercado holandés estaba muy fragmentado. Multinacionales como Accenture, Capgemini e IBM se concentraban en las grandes cuentas y las administraciones públicas, mientras las empresas locales como Caesar servían a las pymes.

La política de recursos humanos de Caesar estaba profundamente arraigada en la creencia del fundador de que el éxito en el negocio de los servicios depende de las personas. Como tal, siempre tuvo por objetivo el desarrollo de las competencias de los empleados y el respeto por la conciliación de su vida laboral y familiar. Por ejemplo, la llamada ruta “Career Value” consistía en un desarrollo continuado de la carrera profesional de los empleados mediante proyectos de perfil alto y planes individuales de dos años, bien definidos paso a paso. Además, la empresa ofrecía a sus empleados ventajas adicionales personalizadas, conocidas como el “Flex Package” (es decir, más vacaciones, pago de guarderías, etc.). El resultado fue que Caesar alcanzó niveles altísimos de satisfacción y lealtad entre sus empleados, además de obtener multitud de premios que la reconocieron como una de las mejores empresas de Holanda.

La crisis como una oportunidad para crecer

En 2001, los directivos de Caesar vieron la crisis de las puntocom no como una amenaza sino como una oportunidad para un líder en precios como ellos. Creían que ganarían cuota de mercado gracias a que el aumento de la competencia compensaría con creces la contracción del sector, que se preveía en un 5%.

Por desgracia, la magnitud de la crisis fue mayor de lo esperado, un 40%. Además, las grandes empresas del sector recurrieron al dumping para no perder clientes, con lo que neutralizaron la ventaja competitiva de Caesar.

En los años que siguieron a la crisis se produjo una consolidación

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