Capacitación Y Desarrollo Organizacional

Capacitación y desarrollo organizacional

Los procesos de reclutamiento y selección de personal que realizan las organizaciones en su necesidad de ajustar la persona al rol y al puesto resultan de esta manera insuficientes con el transcurso del tiempo.

Incluso el mismo negocio en el cual está la empresa puede cambiar simplemente porque su economía de escala es mayor y ya no es una industria sino que los resultados tienen mucho que ver con lo financiero, o como es en el caso de McDonald quizás ya no está en un negocio de fast food sino mas bien de “real estate”.

También la misma tecnología informática puede llegar a transformar el negocio dentro del cual se encuentra la empresa.

Con el propósito de conseguir cumplimiento del personal y adaptación y persistencia tanto de actitudes y comportamientos de estos miembros organizacionales, las empresas han acudido cada vez con mayor fuerza a jornadas de capacitación que cobraron cada vez más fuerza a partir de la segunda mitad del siglo pasado.

Prácticamente no existe organización alguna hoy en día que no dedica muchos de sus esfuerzos, energías, dinero y recursos, para capacitar a sus participantes organizacionales como así también a aquellos que están en la cúspide de la organización.

Existen varios aspectos a tener en cuenta en materia de capacitación. Uno de ellos tiene que ver con que dentro de las culturas latinoamericanas y dentro de los contextos organizacionales, se asume que “Capacitación” es idéntico al concepto de “Training” que tienen las organizaciones anglo sajonas, particularmente en los Estados Unidos de Norteamérica y en Inglaterra.

“Training” para las organizaciones norteamericanas e inglesas tiene que ver – en gran medida – con el hecho de “adoptar nuevas prácticas”.

Dentro de las culturas latinoamericanas se asocia el concepto de “Capacitación” con conocimientos que han de ser puestos en la práctica.

Pero las evidencias resultantes de cursos de capacitación muestran en su inmensa mayoría que la inmensa mayoría de los participantes a cursos de capacitación no cambian sus conductas “al regresar a sus puestos de trabajo”. La influencia de sus pares – que no participaron en el curso – y también la de su superior (que es muy común que le diga a su regreso que “trate de ponerse al día con todo lo atrasado ya que ha tenido un buen descanso en el curso y posiblemente también un buen almuerzo”) que tampoco ha asistido, ponen al participante que ha completado su capacitación en una posición de no-innovar. Por supuesto que puede “tratar de innovar”, pero si lo hace está “a riesgo y sin apoyo tanto de sus pares como de su superior”; esto conduce a que el participante no cambie su conducta tomando riesgos innecesarios y por lo tanto lo nuevo aprendido no es puesto en práctica (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”; Buenos Aires – Argentina. 1997).

Otro aspecto importante a tener en cuenta es el que menciona el filósofo y crítico literario de USA, Kenneth Burke (“Permanence and change” – 1935) al mencionar las debilidades del sistema de medición: “One adopts measures in keeping with his past training – and the very soundness of this training may lead him to adopt the wrong measures. People may be unfitted by being fit in an unfit fitness.”

Esta inhabilidad (falta de habilidad) respecto del entrenamiento ha sido precisada por el sociólogo y economista Thorstein Veblen (“The instinct of workmanship” – 1914) cuando destaca que: “If the efficiency engineers are to be credited, it is probable within the mark to say that the net aggregate gains from industry fall short of what they might be by some fifty per cent, owing to the trained inability of the businessmen in control to appreciate and give effect to the visible technological requirements of the industries from which they draw their gains”.

Los investigadores y teóricos organizacionales han estudiado distintos factores que influyen en los resultados organizacionales, y también han considerado como la “capacitación – entrenamiento” influye sobre dichos factores / componentes.

James March y Herbert Simon (“Organizations”; Wiley and Sons – 1958) como así también W. H. Mobley (“Intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and employee turnover”; Journal of applied psychology - 1977) eligieron como un factor a la rotación de personal mientras que R. M. Steers & S. R. Rhodes (“Knowledge and speculation about absenteeism” - 1984) privilegiaron el ausentismo, y L. W. Porter & R. M. Steers (“Organizational, work and personal factors in employee turnover and absenteeism”;

Pyshological bulletin - 1973) consideraron las actitudes en cuanto al grado de compromiso. S. L. Premack & J. P. Wanous (“A meta-analysis of realistic job previews”; Journal of applied psychology - 1985) eligieron como factor relevante el aspecto de socialización. Un factor que han compartido varios investigadores es el de “satisfacción del personal” que fue tratado con especial interés por James March & Herbert Simon (ya citados) y también por Victor Vroom (“Work and motivation”, Wiley - 1964) entre otros. Se ha encontrado evidencia donde la mayor participación del personal en “capacitación y entrenamiento” influye sobre todas las variables – factores arriba mencionados.

Prácticamente casi todos los modelos de interacción entre los participantes organizacionales con sus roles / posiciones, incluyen como un componente importante a la capacitación – entrenamiento.

Tal es el caso del modelo de C. Hulin, M. Roznowski, D. Hachiya (“Alternative opportunities and withdrawal decisions”; Psychological Bulletin – 1985).

Nuevas temáticas en cuanto a capacitación han surgido a partir de los años 50 del siglo pasado, que se diferencian de los cursos tradicionales que eran desarrollados hasta ese entonces.

Originalmente los cursos y talleres in-company estaban relacionados más directamente con las operaciones de la empresa desde el punto de vista funcional, prestando especial consideración a los aspectos meramente operativos. Pero al ser la organización impactada por importantes fuerzas del contexto – y en especial con el advenimiento de la organización matricial donde los miembros organizacionales comienzan a reportar a dos o más personas – los problemas de relacionamiento aparecieron como “ser de mayor importancia” como nos lo manifestara un CEO de una importante empresa de servicios.

Los conflictos resultantes de no lidiar apropiadamente ante situaciones inusuales o no anticipadas no eran

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