Caso Karolinskia

Fortalezas del hospital Korolinska Sjukhuset (KS)

 1997, estaba por entrar a ser consejero delegado del hospital KS un doctor con mucha experiencia, que desde antes si saber si aceptar estaba ya analizando los fallos que había tenido el hospital, Dr.Lars Gatenbeck

 Hasta el 1994 el puesto de consejero delegado había estado dirigido por un visionario en potencia , que había llegad demasiado rápido en el juego de la eficia. Jan Lindsten

• Llego al 30% aumento de la eficiencia en todo el hospital que habría conllevado una considerable reducción de capacidad, incrementando al mismo tiempo la productividad.

• Jan Lindsten había preparado ya una solución de rescate para compensar la restructuración de la plantilla del hospital. Convertir el hospital en un hotel para pacientes y familiares, el hotel podría volver a emplear también a parte del personal despedido

 Hospitales de Estocolmo no estaban preparado en ese momento para competencia.

• Por la restructuración de plantillas y cambios en la productividad en 1995-1996 el efecto de calidad se hizo pronto visible. Después de haber desaparecido totalmente, las listas de esperas volvieron a llenarse y su crecimiento era muy rapido.

• A pesar de la falta de un liderazgo, el año 1996 se caracterizo por una mejora considerable en numerosos niveles. Los resultados financiero la productividad mejoraron, empleados recuperaron la confianza y sintieron alivio.

• La Sra. Ulfhielm empezó por deshacerse de los jefes de división que no eran médicos y aparentemente eran una fuente de frustración para muchos jefes de departamentos.

Debilidades del hospital KS

 Renuncia de Jan L. en 1994 del hospital.

• Hospital manipulados por políticos en un gran porciento del manejo de decisiones importantes.

• Visto Jan L. como una amenaza para los políticos por llegar al 30% de eficiencia en tan poco tiempo. Poniendo en riesgo cerrar plantas y despedir empleados.

• La idea de rescate de Jan L. se topo con el firme rechazo de las autoridades sanitarias, quienes la consideraban inaceptable e incompatible con la misión del hospital.

• Jan L. culpaba a los políticos de poner barreras en su gestión.

 Entre 1994-1996, cambiaron en el hospital complejos e intercados, con la asistencia sanitaria y otros a problemas internos.

• Asistencia sanitaria con modelo de Estocolmo contribuyo en gran manera en que la situación financiera de KS empeorara.

• 1995-1996 los compradores contrataron incluso menos actividad y se negaron a pagar cualquier sobreproducción, plantándose el hospital como prioridad reducción de la productividad para así equilibrar sus finanzas. bajando la calidad de los servicios.

• La reducción de costes y todas las disminuciones pudieron conseguirse restructurando

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