Caso Kodak

INDICE

1. Antecedentes

2. Objetivos

3. Definiciones

4. Análisis : Que hizo bien y que no hizo bien en el caso Kodak

5. Conclusiones y recomendaciones

1. Antecedentes

Ø Este proyecto se seleccionó por ser el primero en utilizar una metodología

formal de reingeniería. Se inició en el año 1992.

Ø En el año 1992, Kodak contaba con diversos proyectos de reingeniería en

curso a todo lo largo de la corporación. Cada uno de ellos utilizaba un consultor

distinto y, por tanto de metodología diferente.

Ø La administración de Kodak insistía en que la empresa no dependiera de

asesores externos que cobraban honorarios muy elevados, por lo tanto, para

poder desarrollar competencia interna en el proceso de reingeniería, la mayor

parte de consultoría debería recaer en el personal de Kodak.

Ø “El pasado 9 de febrero Kodak anunció que suspenderá la producción de

cámaras digitales, por lo que su división de consumo se enfocará en la venta de

licencias, impresoras de escritorio e impresión de fotografías”.

Ø La compañía perdió un terreno importante de participación en los últimos años

frente a su competencia, quien logró superarlo. En los años 90´s contaba con

un 70% de la porción del mercado, pocos años más tarde su participación había

disminuido a un 50%.

Ø “Kodak registró un declive de 13,517 millones de dólares desde 2004, con una

pérdida neta de operación y utilidad”.

Ø “Durante más de 100 años, Kodak fue innovadora, entendía las necesidades

de las familias de Estados Unidos y del mundo, y se mantenía 'delante de la

curva' en los procesos tecnológicos, pero en el último par de décadas, no sólo

se vio superada tecnológicamente por sus rivales, sino que también dejó de

comprender a sus consumidores”.

Ø “Desde los años 90 hasta ahora se han visto afectados tres objetivos

estratégicos: la participación de mercado, las utilidades y el valor de marca”.

Ø “A diferencia con otras firmas del mismo sector, Kodak no supo reinventarse y

crecer”.

Ø “Aún conserva el poder y la historia de su marca, las plantas de manufactura y

las redes de distribución”.

Ø “Para salir adelante, Kodak tendrá que aprender a enfrentar la férrea

competencia y adaptarse a los cambios en las preferencias del consumidor, así

como a las revoluciones tecnológicas que dominan el mercado”.

Ø “Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de negocios inspirado en el

llamado 'modelo Gillette', según el cual una empresa vende barato el producto

inicial y más caros los repuestos, que tienen un margen de rentabilidad más

alto”.

Ø La ubicación de la planta en una aislada sede central, ubicada en la fría ciudad

de Rochester, al norte de Nueva York, fue catalogada como no estratégica.

“Algunos analistas señalan que el aislamiento relativo de los ejecutivos de

Kodak, debido a los inviernos duros y veranos cortos, también contribuía a

demorar los cambios necesarios dentro de la firma”.

Ø A qué le apuestan: “El plan de Kodak para sacar la cabeza del agua a mediano

plazo incluye transformarse en una compañía líder en impresiones industriales

y a corto plazo esperan que sus miles de patentes tecnológicas le traigan

regalías”.

Ø Kodak necesitaba implementar muchos cambios radicales en algunas

divisiones para lograr mejoras significativas; sin embargo los logros no eran

suficientes. Por ello, el enfoque que seleccionó, se basó en las enseñanzas y

escritos de Dr. Michael Hammer y la metodología de apoyo desarrollada por

Texas Instruments.

Ø Kodak constituyó el proyecto de reingeniería de procesos CI/OM LCGM, este

equipo involucraba a los clientes en los diseños de procesos de negocios

2. OBJETIVO

El objetivo del presente trabajo es hacer un análisis del caso de reingeniería en la

empresa Kodak, establecer que hizo bien y que no hizo bien, que aspectos del Modelo de

la Rueda de Cambio Global parecerían más importantes, y que nuevas herramientas se

presentan hoy en día y se agregarían al modelo.

¿Qué es la reingeniería de procesos de negocios?

“La RPN es la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos

de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño y críticas

contemporáneas tales como costo, calidad, servicio y rapidez.”

Considerándose las cuatro palabras claves:

Fundamental: La reingeniería de procesos requiere introspección. Un negocio debe

responder la más fundamental de las interrogantes ¿Por qué hacemos lo que hacemos?

¿Por qué lo hacemos como lo hacemos?.

Radical: La reingeniería de procesos busca reinventar los negocios no mejorarlos.

Requiere llegar a la raíz de las cosas y rediseñar el nivel.

Dramática: La reingeniería de procesos se refiere a la consolidación de mejoras

importantes y no a un cambio gradual.

Procesos: Un proceso de negocios consiste en un conjunto de actividades que toma una

entrada de información y crea una salida de valor para el cliente.

¿Por qué hacer una reingeniería?

Por qué está enfocada en procesos eficientes que se basan en la satisfacción del cliente

de tal manera que esto ha tenido un nivel de éxito asombroso, Ya que el ritmo de vida

de los negocio se ha acelerado a tal punto que la única manera de igualar o superara

la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea, es lograr avances decisivos. Ya que

muchas veces cuando las cosas no marchan bien se culpa a los empleados encargados

o a la maquinaria cando la realidad la culpa no es de ellos si no de

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