Caso Práctico: Katja Sport

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Caso Práctico

Katja Sport

CEUPE        Caso  Práctico

Centro Europeo de Postgrado        Katja Sport

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Caso Práctico: Katja Sport

“Se ha acabado la época en que todo el mundo no pensaba más que en protegerse contra el frío. Fabricantes y diseñadores se han vuelto muy creativos, proponen una amplia gama de ropa, los materiales utilizados son cada vez más sofisticados y high-tech sin olvidar que, el primer criterio de una ropa de esquí es su funcionalidad”.Lo anterior es una idea que está en la mente de todas las empresas manufactureras en este sector.

Una mañana de enero de 2007, Pentti Olav (PO) director de operaciones de Katja Sports, llegaba a su oficina para dar inicio a una de las tareas más importantes que la empresa Ka- tja Sports, fabricante europeo de prendas de moda para esquiadores, encarara cada año: la fijación de cantidades específicas de producción para cada artículo que la compañía ofrecería en la colección del año siguiente.

La tarea requería de una mezcla cuidadosa, de análisis, experiencia, intuición y cierta especulación: esa mañana Katja Sports comenzaría a realizar compromisos firmes para la producción de su colección de prendas de moda para los esquiadores, 2008-2009, con escasa información sobre cuál sería la reacción del mercado ante dicha colección.

De hecho, aún no existían indicadores claros sobre la respuesta de los consumidores fi- nales a la colección de la compañía a la oferta 2007-2008. Pese a la tentación de esperar a la información del mercado, PO sabía que si prolongaba más la decisión demoraría el suministro a los minoristas y reduciría la exposición a los consumidores de los productos Katja Sports.

Como era habitual, la nueva colección de KatjaSport ofrecería diseños atractivos, pero al final, el éxito de la colección dependía enormemente de la capacidad de la compañía para predecir la respuesta del mercado a los diferentes estilos y colores. La información procedente de los minoristas sobre la colección 2008-2009 no empezaría a aflorar hasta la feria ISPO de Munich, la feria más importante de Europa, a finales de enero, bastante después de que muchos de los productos de KatjaSport hubieran entrado en producción.

PO reflexionaba: Qué apropiado que nuestro destino se decida siempre en Munich. Como la mayoría de los fabricantes de indumentaria de moda, cada año hemos de jugar “la partida de la moda”. Cada año comenzamos a fabricar mucho antes que la temporada de ventas, sabiendo perfectamente que las tendencias del mercado pueden cambiar entre tanto. Así que, ganar o perder la partida de la moda de un determinado anorak de esquia- dor depende de la exactitud con que pronostiquemos las ventas de dicho anorak.

Las previsiones inexactas de la demanda de los minoristas se estaban convirtiendo en un problema cada vez más serio en Katja Sport: en los últimos años, la mayor variedad de productos y la competencia más intensa habían aumentado la dificultad de realizar pre- dicciones exactas. Ello daba lugar a dos situaciones: por un lado, al final de cada tempora- da, la compañía se enfrentaba a un exceso de mercancías de aquellos estilos y colores que los minoristas no habían comprado; los estilos con peores niveles de ventas se vendían con grandes descuentos, a menudo muy por debajo de su costo de fabricación. Por otro lado, la compañía solía quedarse sin existencias de sus artículos más populares. Aunque algunos productos populares eran claramente deseables, cada año se perdían ingresos considerables debido a la incapacidad de la compañía para predecir qué productos se vendían mejor.

PO reflexionaba sobre los resultados de la reunión del Comité de Compras celebrada el día anterior. Este año PO había cambiado la práctica habitual de la compañía, que con- sistía en que el comité compuesto por seis directivos clave de Katja Sport, sometían a consenso los compromisos de producción. En lugar de hacerlo así, confiando en recopilar información más completa, PO había pedido a cada miembro que predijera independien- temente la demanda de los minoristas de cada producto de Ktaja Sport.

Ahora le tocaba a él decidir qué uso haría de las predicciones generadas por los individuos del grupo. Se sorprendió al observar las discrepancias entre las diferentes previsiones de los miembros del comité. ¿Cómo podría utilizar los resultados de tales previsiones a fin de realizar los compromisos de producción adecuados para la colección del año próximo?

Un segundo problema que afrontaba PO era cómo distribuir la producción entre las fábri- cas de Hong Kong y China. El año pasado, casi un tercio de los anorak de Katja Sport se habían confeccionado en China, todos ellos por subcontratistas independientes de Shen- zhuen. Este año, la compañía tenía planificado producir la mitad de sus anoraks en Chi- na, seguir con la producción de los subcontratistas e iniciar la producción en una nueva planta de Lo Village, Guangdong.

El costo de la mano de obra en China era muy bajo, pero a PO le preocupaba la calidad y la fiabilidad de las operaciones chinas. También, sabía que las plantas de China normalmen- te requerían pedidos mínimos de mayor volumen que las de Hong Kong. ¿Cómo debía incorporar todas estas diferencias en una decisión bien fundada sobre el lugar de donde proveerse de cada producto?

Li Zhaw (LZ), director gerente de OSport Hong Kong, esperaba ansiosamente los pedidos de Katja Sport para la colección de 2008-2009. Una vez que llegaran los pedidos, tenía que traducirlos rápidamente a requisitos para componentes específicos y luego efectuar los pedidos de los componentes apropiados a los vendedores. Cualquier demora causaría problemas: mayor presión sobre sus relaciones con los vendedores, horas extras en sus fábricas y en las de los subcontratistas o incluso retraso en el suministro a Katja Sport.

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OSport Hong Kong era una empresa conjunta creada en 2002 por PO y LZ para coordinar la producción de los productos de Katja Sport en el Lejano Oriente. OSport proveía los tejidos que posteriormente eran cortados y cosidos en las fábricas de subcontratistas independientes localizados en Hong Kong, Macao y China.

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