Caso Toyota

Siguiendo la metodología del Toyota Production System, es necesario establecer el problema raíz y al cuál se va a enfocar. Por lo tanto se analizaría le problema en base a los 5 porqué’s:

* ¿Por qué tenemos un 10% de reducción en la productividad de ensamble?

Porque existe una acumulación de automóviles en el área de “Clínica 1”

* ¿Por qué?

Porque existen problemas de calidad en los asientos de los autos

* ¿Por qué?

Porque los asientos no coinciden con el modelo de auto de acuerdo a las especificaciones de producción al momento del ensamble

* ¿Por qué?

El asiento llega Just-in-Time para ensamble y no corresponde con lo que indica la tarjeta Kanban.

* ¿Por qué?

Se tiene que revisar el sistema de “pull” del proveedor, en este caso, KFS.

Con lo anterior se infiere que el problema no es el sistema de “pull” de Toyota, sino un problema en el sistema de “pull” de KFS.

La opción que se presenta una vez determinado el problema raíz es revisar el sistema de “pull” de KFS, teniendo varias variantes que pueden ser fallas en las tarjetas Kanban al momento de pedir materia prima para los asientos, en donde se tiene que trabajar con el poder de comunicación con los proveedores, tanto de Toyota como de KFS.

Ahora bien, en el problema de “pull” de KFS, el equipo de Toyota debe enfocarse en el sistema Kanban y revisar como entran los materiales a la línea de producción de asientos.

Analizando los principios del Toyota Production System, el problema en donde los autos que se encuentran en el área de “Clínica 1” no cumple con los lineamientos de dicho sistema ya que en algunos casos no son solucionados en el momento o en un máximo de un día. Tal como lo indicó el caso, se encontraron algunos autos que tenías varios días en dicha área.

Como conclusión, el problema principal que se enfrenta son los asientos que no coinciden con los modelos a ensamblar. El problema de los ganchos nos es recurrente y la planta en Japón no presenta dicho problema, al contrario, la recurrencia del problema del gancho va a la baja.

Los 5 elementos que conforman el TPS.

* Just in time: Producir únicamente lo que era necesario, únicamente la cantidad que se necesitaba y solamente cuando se necesitaba.

* Heijunka: Permite amortiguar las variaciones de la demanda produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea de producción. El objetivo principal de Heijunka, es nivelar la demanda, ya que la mayoría de las veces la demanda de los clientes es muy variable lo que se hace con esta técnica es nivelarla para poder cumplir con la misma.

* Jidoka: Automatización. Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. Así, por ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su proceso productivo. Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirán piezas con cero defectos.

* Kaizen: Realizar cambios para mejorar, lo cual requiere de una estandarización de los procesos, equipo, y otros procedimientos pasa realizar el trabajo del día. A su vez kaizen está enfocado en la mejora continua de toda la empresa de una manera armónica y proactiva.

* Kanban: es un sistema que utiliza tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de almacenamiento, el kanban o la señal viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje para que produzca un nuevo producto.

“Operaciones Lean” visitado el 24 de junio 2009, http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/operaciones-lean-presentation

La filosofía operativa

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