Caso banco alumnos

Antecedentes:

BANCA INTERCOSTERA DEL NORTE, es una empresa del Sector Financiero con operaciones en diferentes localidades en el territorio nacional y oficinas representantes en diferentes regiones del mundo que se especializa en servicios de Banca Empresarial y Financiera.

A finales del Siglo XIX, durante la ultima década (1898) BANCA INTERCOSTERA DEL NORTE nació como un banco filial de una firma europea y con un capital 100% extranjero en aquel tiempo se llamaba Banco del Golfo de México. Dentro del marco de la Política Económica Gubernamental llamada “Desarrollo y Progreso Nacional”, y con el objetivo principal de cubrir la demanda del mercado nacional de servicios financieros.  A lo largo del siglo XX logró consolidar su posicionó en el mercado como el 3er. Banco mas fuerte del país, posición que mantendría hasta la década de lo 80’s en que se dio un proceso de  nacionalización de la banca en México por lo cual su razón social cambió por la de BANCA INTERCOSTERA DEL NORTE.

Para finales de los años 90’s, el Estado inició un proceso de venta de bancos en paquete para lo cual se abrió una licitación para las propuestas de compra. Finalmente este banco fue adquirido por Grupo Unión perteneciente a industriales del norte del país los cuales se encontraban posicionados en distintos sectores industriales y de servicios. Durante los dos años siguientes a la  privatización de la institución en cuestión, se dio un proceso de cambio interno, el cual sólo se fundamentó en un enfoque de capacitación sin llegar a un nivel de implantación, el objetivo real era hacerlo más atractivo (en términos de rentabilidad ) para capitales inversionistas en la bolsa de valores, sin buscar un modelo de desarrollo sustentable.

Durante el proceso de venta se dio la particularidad de que los nuevos dueños no conocieron a profundidad la situación real de la institución, por lo que asignaron su administración a un grupo gerencial de nueva creación con personal de otros sectores del grupo adquiriente, Este grupo gerencial realizó un diagnóstico organizacional,  en el que encontraron una realidad diferente a la descrita durante la compra – venta. Lo detectado en el diagnóstico se detalla a continuación:  

En sus operaciones se contaba con 5,000 empleados, y manejaba capitales por $ 2,000 MMDD anuales. Los dividendos de la institución (margen del negocio) habían alcanzado apenas un 2% en el ultimo año y en los 6  años previos habían sido negativos. En el ejercicio del último año se detectaron 85 MMDD como costo negativo por perdida en la venta de servicios y un acumulamiento de cartera vencida, todo esto producto del descalabro económico provocado por el llamado “error de diciembre”; así como una gran cantidad de inventarios en bienes raíces producto de negociaciones no exitosas posteriores a esta coyuntura económica.

Su imagen en los mercados financieros era la de un banco con una calidad en sus servicios por debajo de los estándares no solo internacionales sino nacionales. Sus clientes nacionales  en el segmento de pagos laborales se sentían insatisfechos, no le tenían confianza ni credibilidad sin embargo se veían obligados a tratar con el banco por políticas de las respectivas empresas que efectuaban los pagos de nómina a través del banco; en cuanto a los pequeños ahorradores, estos después de un tiempo se daban cuenta que el banco no atendía ni cumplía con sus requerimientos de servicio.

El último ejercicio anual indicaba una gran movilidad de capitales, sin embargo seguían acumulando pérdida. La situación financiera era crítica; es decir los accionistas invertían sin generarse el ROI. Las perspectivas de la institución se agravaron con la crisis financiera encabezada por el FOBAPROA (Organismo de Vigilancia y Regulación bancaria); el desplome en la inversión de los mercados financieros; la caída en la demanda del mercado nacional (mercado de consumo); y con el evidente cambio en la política económica nacional hacia una apertura de mercados (Bancos con Capital Extranjero).

En adición a lo anterior, existían 25 oficios diferentes que soportaban el 30% de la plantilla del personal; altos desperdicios generados por procesos y operaciones que no agregaban valor a los clientes y que impactaban en el bajo margen del negocio; las condiciones de trabajo por el estado de las instalaciones eran deprimentes; el personal estaba desmotivado, no se sentía comprometido, había perdido su capacidad de asombro y credibilidad en los cambios que buscaban la mejora organizacional. 

La imagen de la Institución en la comunidad estaba muy deteriorada resultado de los embargos y confiscaciones a morosos de créditos (posterior al mencionado error de diciembre, 1994), y a un mal desarrollo en la comunicación y negociaciones con los clientes, representados en un porcentaje por el llamado movimiento del BARZON (Deudores Particulares). La comunidad manifestaba constantemente su descontento en los medios de comunicación formales e informales.

Por otra parte la calidad en los servicios, era inconsistente principalmente por la falta de una identificación clara de requisitos de clientes-crediticios así como por de las especificaciones a clientes-inversionistas, los clientes manifestaban una percepción en el establecimiento de una relación que se caracterizaba como la de ganar-perder.

El personal no estaba sensible a la realidad del negocio, su enfoque era de ganar a costa de la institución, sus objetivos no estaban alineados a los del negocio, provocando una relación de choque e impactando en altos costos de mano de obra.

Las características del liderazgo eran de inefectividad, con feudos de poder y corrupción en la disposición y uso de los recursos, la comunicación era deficiente, y la planeación emergente, sin estrategia, sin despliegue, ni alineación.

Proceso de cambio:

La institución se caracterizaba por su complejidad operativa y por requerir medidas urgentes para la rehabilitación de instalaciones, siendo necesario responder con agilidad y determinación ante el reto que se presentaba.

El primer paso consistió en realizar un diagnóstico técnico de la institución con el cual se generó un plan de acción en el que se  marcaba una rehabilitación urgente a través de la modernización de los equipos de comunicación y ordenadores para el procesamiento de la información. Sin embargo el plan  no fue atendido con la urgencia requerida ya que se orientaron los recursos hacia otros fines distintos a los establecidos en el plan.

...