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DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS.

La Gestión por Competencias se relaciona con todas las empresas, de cualquier tamaño, que deseen tener éxito mediante la aplicación de este método.

Por lo que se debe iniciar definiendo el comportamiento y la responsabilidad de los empleados para iniciar la máxima conducción de la compañía.

La riqueza del conocimiento en materia de competencias se obtiene no sólo al observar buenos métodos de trabajo, sino también por conocer otros que no han sido satisfactorios. Se aprende mucho al observar procesos que no han dado resultado.

El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados distintos. Los conocimientos son competencias técnicas y las competencias conductuales son competencias de gestión.

Importancia relativa entre competencias y conocimientos en Gestión por Competencias.

Se sugiere comenzar el proceso de evaluación por lo más fácil de evaluar y que es, a su vez, excluyente: los conocimientos requeridos. De este modo los candidatos que posean los conocimientos excluyentes serían a continuación evaluados en sus competencias o características más profunda, es decir se debe iniciar por los conocimientos ya que son necesarios y más fáciles de adquirir, posteriormente nos dirigimos a las competencias que generan un comportamiento exitoso (ejemplo: Iniciativa – autonomía, Orientación al cliente, Relaciones públicas, Comunicación, Trabajo en equipo, Liderazgo, Capacidad de síntesis).

Para definir un modelo de competencias se parte, en todos los casos, de la información estratégica de la organización: su misión y visión, y todo el material disponible con relación a la estrategia. Este punto de partida puede darse a partir de la información disponible o bien redefiniendo todos estos aspectos, para asegurarse que se trabajará en función de información actualizada.

El paso siguiente será involucrar a los directivos de la organización en la definición del modelo de competencias.

Las competencias de acuerdo a su estrategia se dividen en cardinales y especificas.

Las competencias cardinales las deben poseer todos los integrantes de la organización y las especificas es por ciertos colectivos de personas por corte vertical u horizontal.

Una vez que se han definido las competencias junto con sus niveles o grados, se realiza la asignación de competencias a puestos.

En la metodología mencionada en el capitulo se confeccionan dos documentos por separado: las competencias con su definición y apertura en grados, y el Catálogo o Diccionario de comportamientos.

La existencia de dos documentos se fundamenta en lo siguiente:

1. Las competencias definen las características de personalidad que un puesto requiere para ser desempeñado exitosamente o con una performance superior;

2. Los comportamientos son indicadores que permiten la medición de las competencias.

Resumiendo lo anterior los pasos para implantar un sistema de gestión de competencias son los siguientes:

1. Definición de la visión y misión de la organización.

2. Definición de competencias cardinales y específicas.

3. Confección de los documentos necesarios. (diccionarios de competencias y comportamientos).

4. Asignación de competencias.

5. Determinar brechas entre competencias definidas y las que poseen los integrantes de la organización.

Cuando se implanta un programa de Gestión de Recursos Humanos por Competencias este afecta a los distintos subsistemas de Recursos Humanos.

Los pasos iniciales

La implantación del modelo requiere de ciertos pasos iniciales, comenzando por la definición de competencias, junto con su apertura en grados, y a continuación asignando estas competencias (especificando en qué grado) a los diferentes puestos, con un único propósito: diseñar acciones

de desarrollo a la mayor brevedad posible.

Una vez que se han cumplimentado estos pasos, se sugiere hacer un inventario del grado de desarrollo de competencias de todos los colaboradores de la organización. Su propósito es determinar, por comparación las brechas existentes.

Esta determinación de brechas se realiza con un único propósito: diseñar acciones de desarrollo a la mayor brevedad posible.

El subsistema de Evaluación de desempeño provee información sobre el grado dedesarrollo de las competencias en las personas y su adecuación, o no, a los puestosque ocupan.

Para conocer la adecuación persona-puesto se dispone de diferentes instancias y herramientas. Las más usadas son:

Evaluación de desempeño. es altamente recomendable incluir una instancia de evaluación de competencias,

Feedback 360º o Evaluación de 360º. A través de una consulta a distintos niveles de la organización –y, en ocasiones, a personas externas a la misma.

eedback 180º o Evaluación de 180º. Es una versión reducida de la anterior que se aplica en aquellos casos en los que no se desea que los subordinados participen de la evaluación.

Assessment Center Method (ACM). Evaluaciones específicas de competencias que se realizan en diferentes momentos, para conocer el grado de desarrollo de competencias de las personas en el momento de implementar Gestión por Competencias.

Entrevista por Incidentes Críticos (BEI por su denominación en inglés, Behavioral Event Interview). cual se exploran los incidentes críticos, tanto positivos como negativos, de una persona, conjuntamente con sus competencias.

Fichas de evaluación. Documentos prediseñandos que permiten determinar los grados de cada competencia en los distintos integrantes.

Talento y competencias

Para tener talento o un desempeño superior en un puesto de trabajo son necesarios dos tipos de capacidades: conocimientos y competencias. No obstante, es preciso señalar que serán estas últimas las que permitirán alcanzar, finalmente, un desempeño exitoso o superior. Los conocimientos deben estar, pero son insuficientes.

Es importante tener en cuenta, además, que no debemos quedarnos solo con el concepto de talento, ya que quizá sugiera una cualidad que no es alcanzable o que no se relaciona con la realidad de cada uno de nosotros.

Evaluar el desempeño en un esquema de competencias

Las evaluaciones de desempeño siempre deben hacerse en función de cómo se ha definido el puesto que la persona evaluada ocupa. Si la organización trabaja con un esquema de competencias, evaluará

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