Como Crear Una Estrategia Unica

Cómo Crear Una Posición Estratégica Única

Para tener éxito, una compañía tiene crear y explotar una posición estratégica única en su industria. En el fondo esto significa que debe hacer tres cosas:

• Definir en qué negocio cree que está.

• Resolver a quiénes debe buscar como clientes, qué productos o servicios les debe ofrecer y cómo puede alcanzar esto en una forma eficiente.

• Crear un ambiente organizacional que sea propicio para las elecciones que ha hecho.

El primer ingrediente de una posición estratégica superior es la respuesta explícita al interrogante: ¿En qué negocio estamos* Aún cuando son pocas las empresas que en realidad se lo plantean, para no hablar de darle respuesta, mi investigación sugiere que éste es el paso más importante para crear una estrategia superior. ¿Por qué? Porque el concepto, explícito o implícito, que la compañía se forme del negocio en que está, condiciona todo cuanto ve o hace. La definición del negocio es el filtro a través del cual pasa toda la información. Es el filtro que les dice a los administradores qué oportunidades deben aprovechar y cuáles desechar como no aplicables a su negocio.

El segundo ingrediente de una estrategia superior es encontrar respuesta a las preguntas de quién , qué y cómo: a quiénes debe buscar como clientes, qué les debe ofrecer, y cómo hacer esto en una forma eficiente.

Las preguntas de quién y qué son esencialmente estratégicas puesto que las respuestas que se les den señalarán el camino que seguirá la empresa; y esto sólo se puede resolver tras cuidadosa consideración de las circunstancias económicas del negocio y de las capacidades de la compañía. No se puede hacer a la ligera.

La cuestión del “cómo” también es estratégica, y así la ven la mayoría de los gerentes. Lo que quizá no vean es que es poco menos que imposible resolver sobre el cómo sin contestar primero el quién y el qué. Resolver cómo proceder implica tomar muchas decisiones, tales como la manera de configurar la cadena de valor, qué tecnología adoptar, qué actividades aprender dentro de la compañía y cuáles subcontratar, qué política funcionales seguir (compras, manufactura, marketing, contabilidad y demás), cómo organizarse internamente, etc. Aun cuando estas decisiones son obviamente importantes. La estratégia consiste en combinar todas esas actividades en un sistema capaz de crear el necesario ajuste entre lo que el contexto exige y lo que la compañía hace. Así pues, no sólo son importantes las actividades estratégicas individuales sino que lo es también la combinación de dichas actividades en un sistema de refuerzo.

El tercero y último ingrediente de una posición estratégica superior es desarrollar las competencias necesarias y el ambiente organizacional apropiado que sostenga las decisiones que se han tomado. Por ambiente organizacional entiendo cuatro cosas básicas: la cultura de la compañía, sus incentivos, su estructura y su personal.

Esto significa que para crear una estratégia superior una compañía tiene que pensar más allá de mercados, productos y clientes. También tiene que decidir qué capacidades desarrollar y qué contexto organizacional crear a fin de facilitar la ejecución de su estratégia. Pero aun después de resolver sobre capacidades o cultura, estructura e incentivos, la empresa todavía no ha terminado. Lo mismo que en el caso de decidir sobre el cómo, el verdadero reto está en crear las piezas individuales y en seguida juntarlas en forma tal que se apoyen y se complementen las unas a las otras. La tarea no consiste únicamente en crear las partes individuales adecuadas del sistema, sino que es preciso también juntarlas en forma necesaria para crear un vigoroso sistema de refuerzos.

Resolver Cuál Es Su Negocio

Hace poco realicé el siguiente experimento con mis estudiantes en la Escuela de Negocios de Londres. Les pedí que se dividieran en parejas para hacer durante 30 segundos un forcejeo de brazos. Les dije que el ganador sería el que lograra forzar a su contrario a doblar el brazo sobre la mesa el mayor número de veces en el tiempo asignado. Después de vacilar un momento entraron en el juego, el salón se llenó de risas y comenzó el forcejeo.

Al terminar el ejercicio recorrí el salón preguntando a cada estudiante cuántas veces había ganado. La mayoría contestó que dos o tres, pero una pareja dijo que cien veces. Esta respuesta fue acogida con burlas y algunos preguntaron: “¿Cómo es posible hacer doblar el brazo a su contrincante cien veces en sólo 30 segundos?” los estudiantes pensaban que esos dos tenían que estar equivocados. Pero no había equivocación. Habiéndoles pedido explicación, los dos jóvenes dijeron que en lugar de competir, habían resuelto cooperar, no oponiendo ninguna resistencia cada uno al esfuerzo del otro.

Estos estudiantes fueron los ganadores porque adoptaron una estrategia de cooperación mientras todos los demás competían por alcanzar su objetivo. Aquí la lección no es que la cooperación gane siempre sobre la competencia. Ese resultado no es más que una función de este juego en particular. El punto es más bien cuántos de los participantes pasaron por alto una solución tan “obvia” del problema. La idea de que podían cooperar para alcanzar su objetivo ni siquiera les pasó por la mente.

Manejo De Los Modelos Mentales

Lo que nos hace pensar “dentro de cuatro paredes” y no ver lo que es obvio son los modelos mentales que tenemos acerca de cómo debe funcionar el mundo. Un modelo mental no es más que una creencia sobre cualquier cuestión, ya sea ésta relativa a la familia o al negocio o al mundo en general. Por ejemplo, cuando una persona dice “yo creo que todos deben ir a la iglesia los domingos”, está expresando su propio modelo mental del tema, es decir, si asistir a la iglesia es bueno o malo. El concepto de modelo mental aparece en la literatura sobre negocios en muchas formas distintas.

Como individuos hemos desarrollado modelos mentales con el correr del tiempo, principalmente por medio de la educación y la experiencia. Las organizaciones, igualmente, desarrollan tales modelos , los cuales se manifiestan en su cultura, sus rutinas y sus reglas de conducta no escritas. Por eso oímos decir cosas como “Así es como se hacen los negocios en esta industria” o “nosotros nunca rebajamos los precios de los productos”, las cuales no son otras cosas que expresiones de los modelos mentales de la organización. Esos modelos se desarrollan también con el correr del tiempo, principalmente por medio de los programas de entrenamiento de la compañía, la tradición oral y la experiencia.

Lo que los hace interesantes es la capacidad que tienen de dar forma a nuestra conducta, lo cual

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