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Toda empresa de servicios depende del buen hacer de sus empleados, sobre todo de aquellos que están en contacto directo con el público. Por eso, el fomento de su desarrollo personal es fundamental. En el caso de la banca, se hace estableciendo itinerarios internos de carrera profesional, de modo que los futuros altos directivos salgan de la cantera de empleados de la empresa. En otras palabras, el desarrollo interno es vital para el futuro de un banco a largo plazo.

El Banco Azucarero de Cali (BAC) es una institución de larga tradición en Colombia, fundada por la asociación de cultivadores de azúcar de esta ciudad colombiana hace más de cien años. Debido a la política socialdemócrata del gobierno y a la ineficiencia del propio banco, éste fue nacionalizado durante la década de los 50. Sin embargo, a finales del siglo pasado, fue absorbido por un grupo internacional en una de las numerosas privatizaciones realizadas en Latinoamérica durante esa época.

Había llegado el momento de acometer mejoras en el proceso de desarrollo personal de los empleados. A tal fin, el BAC introdujo un sistema de "gestión por competencias". El nuevo sistema distinguió entre conocimiento y competencias. Se fijaron para todos los puestos de trabajo del banco un nivel "mínimo" y otro "recomendable" de los distintos tipos de conocimiento y competencia identificados, en una escala de uno a diez. El resultado se representó en un diagrama de círculos concéntricos, conocido coloquialmente como la "araña".

Al mismo tiempo se procedió a poner en marcha por primera vez un sistema de coaching en la red de oficinas del banco, una de las grandes bazas del BAC. Este coaching afectaría a los directores de las oficinas y a los puestos directivos superiores.

Los autores presentan las características, ventajas y dificultades de implantar dicha técnica en los casos "Coaching en el Banco Azucarero de Cali (BAC)".

Los directores de área, responsables de la supervisión de un cierto número de oficinas, evaluarían sus propios conocimientos, sujetos a la confirmación de un superior jerárquico. Las competencias se evaluarían según un sistema de 180º (la evaluación final se obtendría de la combinación de la evaluación realizada por el superior jerárquico, la autoevaluación del empleado y las presentadas por sus empleados).

En el caso de los directores de oficina, la evaluación de conocimientos la harían ellos mismos, pero sujeta a la confirmación del director de área, y sería éste quien evaluaría las competencias.

La evaluación competencial consistió en 75 preguntas sobre pautas de comportamiento observables, con puntuaciones del 1 al 10. Al final se añadió otra pregunta en la que se solicitaba una evaluación global. Estos cuestionarios

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