Crear una cultura de liderazgo

de diálogo y acomodo puede generar visiones conectadas y compatibles entre sí, en vez de desconectadas y competidoras. Todo ello requiere una comunicación mucho mayor de la que puede hacer falta para organizar las funciones de gestión, pero, a diferencia de las estructuras formales, las redes informales con vínculos fuertes pueden controlarlo.

Por supuesto, en todas las empresas existen relaciones informales de algún tipo. No obstante, es muy frecuente que estas redes sean muy débiles –algunas personas están muy bien conectadas, pero la mayoría no lo están- o que estén muy fragmentadas –existe una red con fuertes conexiones dentro del grupo de Marketing o de I+D, pero no entre los dos departamentos. Estas redes no son adecuadas para soportar iniciativas de liderazgo múltiples. De hecho, las redes informales extensas son tan importantes que, si no existiesen, su creación tendría que ser el objetivo de las iniciativas de liderazgo.

Crear una cultura de liderazgo

A pesar de la importancia creciente que tiene el liderazgo para el éxito de las empresas, las experiencias laborales de la mayoría de las personas parecen socavar el desarrollo de los atributos que hacen falta para ejercerlo. No obstante, algunas empresas han demostrado de manera consistente su capacidad para convertir a las personas en líderes-gestores destacados. Contratar a personas con potencial de liderazgo no es más que el primer paso. Igual de importante es dirigir sus carreras profesionales. Las personas que son eficaces en las funciones de liderazgo fundamentales suelen compartir unas cuantas experiencias profesionales.

Puede que la más habitual y la más importante sea la de haber sido expuestas a un gran desafío al principio de su carrera. En su juventud, con veinte y treinta años, los líderes casi siempre han tenido oportunidades de liderar realmente, de asumir riesgos y de aprender de los éxitos y los fracasos. Este aprendizaje parece esencial para desarrollar un gran número de habilidades y perspectivas de liderazgo. También enseña a las personas algo sobre la dificultad del liderazgo y sobre su potencial para generar cambio.

En un momento posterior de su carrera profesional tiene lugar otro acontecimiento igual de importante, relacionado con el ensanchamiento de miras. Las personas que desempeñan el liderazgo en puestos importantes con eficacia siempre han tenido una oportunidad, antes de ocupar estos puestos, de formarse más allá de la estrecha base que suele caracterizar a la mayoría de las carreras de gestión. Esta oportunidad suele ser consecuencia de movimientos laterales en su carrera, o de ascensos a puestos con tareas inusualmente amplias. En ocasiones ayudan otros medios, como el ser destinado a un grupo de trabajo especial o a un curso de gestión general de larga duración. Sea cual sea el caso, la amplitud del conocimiento desarrollado de esta forma parece ser útil en todos los aspectos del liderazgo. También lo es la red de relaciones que normalmente se adquiere dentro y fuera de la empresa. Cuando u grupo suficiente de personas consigue oportunidades como éstas, las relaciones que se establecen también ayudan a crear las redes informales con vínculos fuertes que son necesarias como soporte de las múltiples iniciativas de liderazgo.

Las empresas por encima de la media en lo que respecta a la creación de líderes conceden gran importancia a la creación de oportunidades desafiantes para empleados relativamente jóvenes. La descentralización es la clave en muchas empresas. Por definición, la descentralización traslada la responsabilidad hacia los niveles inferiores de la organización y en el camino crea puestos más retadores en estos niveles. Johnson & Jonhson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric

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