Cuatro Laaves De Exito

Las cuatro llaves

"¿Cómo desempeñan estas funciones los gerentes excepcionales?"

El papel de catalizador describe qué hacen los grandes gerentes, pero no nos dice nada acerca del cómo.

¿Cómo lo hacen entonces? ¿Cómo logran los gerentes excepcionales liberarla energía en potencia de sus empleados? ¿Cómo seleccionan a la persona, cómo establecen las expectativas para luego motivar y desarrollar a todos y cada uno de sus empleados?

En la película Buscadores del arca perdida hay una escena en la cual Indiana Jones, frustrado, trata de averiguar dónde comenzar a excavar para buscar el arca de la alianza. Sus adversarios, los nazis, ya han iniciado la excavación y él está desesperado por vencerlos y llegar primero al tesoro. El sitio donde está el arca está inscrito en un morrión ornamental arcaico que un faquir egipcio nudoso sostiene en las manos, dándole vueltas mientras traduce lenta y exactamente los símbolos en sánscrito. Indy se detiene súbitamente. Al escuchar la traducción, se da cuenta de que los nazis interpretaron equivocadamente el texto antiguo. Los cálculos están errados. La vara de medir utilizada es demasiado corta. Se vuelve a su compañero y sonríe maliciosamente. "Están excavando en el sitio equivocado".

En lo que concierne a las cuatro actividades medulares de un gerente, la sabiduría convencional está "excavando en el lugar equivocado". Lo que aconseja es bastante acertado, pero no del todo. Al mirar a través de los ojos de los grandes gerentes se da uno cuenta de que todos los elementos de esa sabiduría convencional yerran apenas ligeramente el blanco al instar a lo siguiente:

1. Seleccionar a la persona... con base en su experiencia, inteligencia y determinación.

2. Establecer las expectativas... definiendo los pasos indicados.

3. Motivar a la persona... ayudándole a identificar y superar sus debilidades.

4. Desarrollar a la persona... ayudándole a aprender y a ser ascendida.

A primera vista no parece que este consejo tuviera nada de malo. En efecto, muchos gerentes y muchas compañías lo siguen al pie de la letra. Pero es un consejo que no da en el blanco. No es posible conformar un equipo de trabajo excepcional seleccionando a la gente con base en su experiencia, inteligencia y determinación. Definir los pasos indicados y corregir las debilidades de una persona no es la manera más eficaz de generar un desempeño sostenido. Y preparar a alguien para el siguiente peldaño de la escalera es interpretar equivocadamente la esencia del "desarrollo".

Recordemos el conocimiento revolucionario común a los gerentes excepcionales:

La gente no cambia mucho.

No hay que perder tiempo tratando de llenar vacíos.

Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe.

Al aplicar este conocimiento a las cuatro actividades medulares de su papel catalizador, el resultado es el siguiente:

• Cuando seleccionan a alguien, lo hacen con base en el talento...no sencillamente con base en la experiencia, la inteligencia o la determinación.

• Cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados... no los pasos indicados.

• Cuando motivan a alguien, se concentran en las fortalezas... no en las debilidades.

• Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a encontrar la concordancia perfecta ... no sencillamente el siguiente peldaño de la escalera.

Hemos dado a este enfoque revolucionario el nombre de "Las cuatro llaves" de los gerentes excepcionales. Las cuatro llaves, tomadas en su conjunto, revelan la manera como estos gerentes liberan el potencial de todos y cada uno de sus empleados.

Examinemos cómo funciona cada una de estas cuatro llaves y la forma como usted podrá utilizarlas con sus propios empleados.

C A P Í T U L O 3

PRIMERA LLAVE: SELECCIONAR CON BASE

EN EL TALENTO

• Talento: cómo lo definen los gerentes excepcionales

• La buena madera

• El decenio del cerebro

• Destrezas, conocimientos y talentos

• El mundo según el talento

• Talento: cómo lo encuentran los gerentes excepcionales

• Habla un entrenador

Talento: cómo lo definen los gerentes excepcionales

"¿Por qué se necesita talento para realizar cada función con excelencia?"

Normalmente asociamos el talento únicamente con la excelencia célebre - con gran énfasis en la palabra "célebre". Vemos a Michael Jordan culebrear y avanzar certeramente hacia la cesta y sabemos que la fuente principal de su genialidad no es el entrenamiento y tampoco una determinación obsesiva. Es probable que posea ambas cosas, pero lo mismo puede decirse de los demás jugadores de la NBA. Por sí solas, estas dos cosas no explican el fulgor de Michael. Muy en el fondo sabemos que su arma secreta es su talento. Vemos a Robert De Niro y pensamos lo mismo: tiene talento. Tiger Woods, Jay Leno, Maya Angelou, todos ellos forman parte del club del talento. Han recibido la bendición de un don secreto. Para la mayoría de nosotros, el talento es algo escaso y precioso que se le ha dado solamente a personas especiales y distantes. Esas personas con talento son diferentes. No son "como nosotros".

Los gerentes excepcionales no están de acuerdo con esa definición del talento. Es demasiado estrecha, demasiado especializada. Para ellos, el talento es "un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva". Aquí el énfasis es en la palabra "recurrente".

Según ellos, los talentos son comportamientos que la persona manifiesta con frecuencia. Todos tenemos un filtro mental que tamiza el mundo, obligándonos a prestar atención a ciertos estímulos y dejando pasar otros totalmente desapercibidos. Es un talento la capacidad instintiva de una persona para recordar nombres en lugar de caras solamente. Es un talento la necesidad de una persona de organizar los condimentos por orden alfabético y la ropa según su color. También es un talento el amor por los crucigramas, o la fascinación por el peligro, o la impaciencia. Todo patrón recurrente de comportamiento que se pueda aprovechar de manera productiva es un talento. Claro está que la clave para lograr un desempeño excelente está en encontrar la concordancia entre los talentos y la función realizada.

Esta definición de talento es engañosamente neutra, casi insípida. Sin embargo, lleva a los grandes gerentes hacia un descubrimiento trascendental: toda función realizada con excelencia requiere

...