Desaroolo Organizacional

Hay un buen número de problemas que pueden surgir en las relaciones consultor-cliente en las actividades del DO, y es necesario manejarlos en la forma apropiada si se quieren evitar los efectos adversos. Estos problemas tienden centrarse en las siguientes áreas importantes:

Proceso de entrada y contratos

Definición del sistema cliente

El aspecto de la confianza

La naturaleza de la experiencia del consultor

Diagnóstico e intervenciones apropiadas

Profundidad de la intervención

Acerca de dejarse absorber por la cultura

El consultor como un modelo

El equipo consultor corno un microcosmos

Investigación-acción y proceso del DO

La dependencia del cliente y la terminación de la relación

Normas éticas en el DO

Implicaciones del DO para el cliente

No hay prescripciones sencillas para resolver los problemas o los dilemas en estos aspectos del DO, pero sí tenemos algunas nociones para el manejo de estas áreas.

PROCESO DE ENTRADA Y CONTRATACIÓN

Una discusión inicial que puede conducir a un contrato de consultoría de DO puede ocurrir en varias formas, pero por lo general los acontecimientos se desarrollan más o menos de la siguiente manera. Hay una llamada telefónica: un ejecutivo tiene algunas preocupaciones acerca de su organización y le han reco-mendado al consultor como alguien que lo podría ayudar. Después de una breve descripción de algunos de los problemas y de una discusión del grado hasta el cual la experiencia del consultor se ajusta razonablemente a la situación, se llega a un acuerdo para seguir discutiendo el asunto durante una comida, o bien se hace una cita en la oficina del ejecutivo.

Durante esa junta cara a cara, el consultor explora con el cliente potencial algunos de los aspectos más profundos del problema que se ha presentado. Si “las comunicaciones entre los gerentes no son tan a fondo y tan cordiales como deberían sedo”, el consultor pide algunos ejemplos con el fin de tener una idea mejor de la naturaleza del problema y de su dinámica. Es casi inevitable que haya varios problemas interrelacionados. O si el cliente potencial comenta, “Quiero cambiar los equipos autodirigidos en la Planta E”, se exploran la razón de ser y los objetivos de un programa as’.

Además, en la primera junta, el consultor y el cliente probablemente empiezan a seleccionar cuál grupo sería el punto de partida lógico para una intervención de DO. Por ejemplo, en una organización de fabricación particular, podría ser importante enfocarse en el equipo de la alta gerencia, compuesto por ocho personas; o, en el gobierno de una ciudad, podría parecer prudente incluir a las 20 personas clave, que serían el administrador dela cuidad, los administradores auxiliares y todos los demás jefes de departamento. Se debe meditar

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