Desarrollo Organizacional

Técnicas de desarrollo organizacional

Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de técnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones. Tres de las técnicas más importantes son:

a)La retroinformación con base en una encuesta

b)La formación de grupos

c)Los círculos de calidad

a) Retroinformación con base en una encuesta.

La retroinformación con base en una encuesta se inicia con un cuestionario que se entrega a los emplea dos, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participación y la innovación dentro de la Organización.

Algunas de las preguntas que usual mente se incluyen en los cuestionarios para los empleados son las siguientes:

Nunca

A veces

Siempre

1.Los empleados de los distintos niveles (superiores, subordinados) se tratan unos a otros como iguales en este departamento.

2.La supervisión en mi departamento es muy buena.

3.Existe gran cantidad de amistades cercanas entre los empleados de esta organización.

4.Existen pocos conflictos entre los empleados de mi departamento.

La característica distintiva de la técnica de retroinformación con base en una encuesta consiste en que las respuestas se tabulan para cada grupo, departamento, división y para la organización en su conjunto, y después se transfieren a los empleados. El consultor en desarrollo organizacional se reúne con cada uno de los grupos y les explica qué significan los resultados obtenidos.

Los participantes perciben su posición respecto a los otros departamentos y pueden emplear la retroinformación para analizar las áreas y cuestiones problema que los han estado afectando. La técnica de retroinformación con base en una encuesta es bastante poderosa porque ayuda a los empleados y administradores a enfrentarse a problemas de liderazgo, conflicto y satisfacción con el trabajo, u otras áreas que requieren mejorarse según el cuestionario.

Cada departamento puede tener problemas diferentes, por lo que la intervención puede prepararse a la medida de las necesidades del departamento o grupo de trabajo.

b) Formación de equipos

La formación de equipos comprende una serie de ejercicios para ayudar a los empleados que trabajan juntos a aprender a actuar y funcionar como un equipo. La mayoría de las actividades relacionadas con la formación de un equipo se centran en los miembros de un grupo de trabajo o departamento que trabajan juntos de manera cotidiana. Las actividades para la formación de un equipo también pueden utilizarse para auxiliar al funcionamiento de equipos temporales, como en el caso de una comisión de trabajo integrada con miembros de distintos departamentos.

Un catalizador de cambio trabaja con los miembros del grupo para incrementar las habilidades de comunicación, facilitar su habilidad para confrontar unos a otros en áreas problema y para lograr la unidad. Una

manera de formar equipos surgió a partir de los trabajos de Blake y Mouton en la Matriz Administrativa.

Los miembros del equipo aprenden a definir sus valores respecto a la preocupación por las personas más que con respecto a su preocupación por la producción Los integrantes pueden comparar estos valores y decidir cuáles son los mejores para la situación actual del equipo. La capacitación basada en el sistema de la matriz administrativa ayuda a los grupos a obtener altos ni veles en la dimensión productiva y en la dimensión humana. Se identifican los obstáculos que pudieran impedir el desarrollo del equipo y se superan durante el proceso de capacitación.

c) Círculos de calidad

Los círculos de calidad son grupos de empleados voluntarios que realizan una tarea similar o comparten una responsabilidad similar. El concepto de los círculos de calidad ha surgido en años recientes como una manera de mejorar la calidad de la vida de trabajo de los emplea dos de menor nivel. Los empleados acuerdan reunirse en forma regular y tratar de resolver problemas relacionados con su eficiencia en el trabajo.

Como las personas se reúnen con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización, estas reuniones se denominan en ocasiones grupos de conferencia. La finalidad de las reuniones no es exponer los desacuerdos personales o examinar las relaciones interpersonales.

Se motiva a los miembros a reunirse periódicamente, posiblemente una vez por semana. Seleccionan un área problema para su análisis y tratan de elaborar una lista de soluciones potenciales. La solución recomendada se pone a disposición de la administración y, en caso de ser aceptable, se pone en práctica de inmediato.

Muchas compañías importantes han incorporado los círculos de calidad a sus operaciones con resultados muy prometedores. El Servicio Postal de Estados Unidos utiliza lo que ha denominado el método de conferencia para poner en práctica los cambios planeados en las cincuenta oficinas postales más grandes. Los empleados de menor nivel y los supervisores comienzan por identificar los problemas y se les motiva a iniciar cambios por su propia cuenta para mejorar la efectividad de la organización. Los círculos de calidad parecen contribuir a incrementar la participación de los empleados y permiten a éstos enorgullecerse más de su trabajo. El resultado es una mayor calidad y eficiencia

BIBLIOGRAFÍA:

DAFT, RICHARD L.; STREERS, RICHARD M.: Organizaciones: el comportamiento del individuo y de los grupos

humanos. México, Ed. Limusa/Noriega Editores, 1992.

DE FARIA MELLO, FERNANDO ARCHILLES: Desarrollo organizacional: enfoque integral. México, Ed.

Limusa/Noriega Editores, 1997

Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

3. El consultor manejará la información que se obtenga

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