Desarrollo Y Selección De La Estrategia Básica

UNIDAD III Desarrollo y Selección de la Estrategia Básica

3.1. Formulación de una Estrategia.

La formulación de la estrategia es el proceso de establecer la misión, los objetivos, y elegir de la organización entre estrategias alternativas. A veces la formulación de la estrategia se llama "planeamiento estratégico."

La formulación de las estrategias debe dar coherencia a los análisis de las fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas efectuados anteriormente. Estas relaciones pueden ser de cuatro tipos: fortalezas con oportunidades (F-O), debilidades con oportunidades (D-O), fortalezas con amenazas (F-A) y debilidades con amenazas (D-A).

Estrategias F-O.

Utilizando las fortalezas internas de la institución para tomar ventaja de la oportunidades externas.

Estrategias D-O.

Mejorando las debilidades internas tomando ventaja de las oportunidades externas.

Estrategias F-A.

Utilizando las fortalezas de la institución para reducir el impacto de las amenazas externas.

Estrategias D-A.

Estas son estrategias defensivas dirigidas a reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

La formulación de la planificación estratégica viene dada por un análisis a fondo de la evaluación interna de la Sede y el medio externo. La relación que pueda existir entre las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades entregan las herramientas para desarrollar el Plan Estratégico adecuado para este establecimiento de estudios superiores.

1. Etapa 1: De los insumos.

Del marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la información básica que se debe tener para formular estrategias.

2. Etapa 2: De la adecuación.

Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.

3. Etapa 3: De la decisión

Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especificas.

Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre también la intuición y el análisis. Las divisiones autónomas de una organización normalmente usan técnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias y objetivos. Los análisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo.

Los propios estrategas, y no los instrumentos analíticos, son siempre los responsables de las decisiones estratégicas y sus resultados. Lenz destaca que el cambio de un proceso de planificación orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras puede dar lugar a una falsa sensación de certidumbre; puede disminuir el diálogo, la discusión y la argumentación como medio para explorar la comprensión, probar los supuestos y propiciar el aprendizaje en la organización. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicación. Ante la ausencia de información y de análisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquería, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempeñar desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias

3.2. Bases para elegir una estrategia.

3.3. Opciones estratégicas

Las opciones estratégicas generadas normalmente responden a enfoques y prácticas anteriores. Las actuaciones que han funcionado en el pasado tienden a repetirse en el futuro. Un cambio radical en la estrategia no es frecuente y suele responder a una situación crítica. No obstante, en un entorno cada más dinámico y complejo, los esquemas del pasado dejan de ser válidos con relativa rapidez. Por esta razón, la innovación estratégica se ha convertido en una de las cuestiones de mayor interés para la dirección de empresas. Los directivos deben proponer y recoger nuevas actuaciones en el conjunto de alternativas estratégicas a considerar.

Una vez generado un conjunto de alternativas estratégicas, el paso siguiente es su evaluación. Son tres las cuestiones principales que deben evaluarse.

1. En primer lugar, se ha de considerar en qué medida las estrategias son coherentes con los resultados del análisis externo e interno. Se trata de determinar las alternativas que mejor aprovechan las oportunidades y evitan las amenazas del entorno, y que en mayor medida se apoyan en las fortalezas de la empresa y minimizan sus debilidades.

2. En segundo lugar, hay que preguntarse sobre la posibilidad de llevar a la práctica la estrategia con los recursos disponibles o que se puedan conseguir. ¿Se puede disponer de la financiación necesaria? ¿Es posible contar con el personal cualificado para la implantación de la estrategia?

3. En tercer lugar, es preciso analizar si las estrategias son aceptables para los diferentes grupos de interés de la empresa. Esta aceptabilidad depende del grado en que la estrategia satisface los objetivos e intereses de esos grupos.

La identificación de las posibles opciones estratégicas depende de varios factores, entre los que es posible citar:

 La experiencia de la empresa: En este caso se deben seleccionar primeramente las soluciones ya experimentadas, pues son las que tienen posibilidades de tener éxito a la hora de su aplicación.

 La competencia distintiva de la empresa: Durante esta identificación, se favorecerán las opciones que recurren el saber hacer de la empresa, privilegiando, por ejemplo, el concepto de oficio o actividad.

 Los resultados calificados de la empresa: Evidentemente, se seleccionarán las opciones que mayores posibilidades tienen de aumentar los logros sociales y económicos de la empresa.

 La posición de poder de la función social dentro de la empresa: Este

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