Diapositas Ingles

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL “ARGELIA LAYA”

HIGUEROTE - ESTADO BOLIVARIANO – MIRANDA

INTEGRANTES:

Pedro Nizama C.I. V.-15328746

Ana Jaén C.I. V.-14225415

Ana Espinoza C.I. V.-16223536

Jhoanis Castillo C.I V.- 20102851

Dayana Ollarves C.I V.- 18954473

Meza Maglys C.I.V-19.558.524

HIGUEROTE, JUNIO DEL 2012

INTRODUCCIÓN

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización.

Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.

La fuente de información externa más importante para la organización son sus clientes. Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer sus requerimientos y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización mediante el análisis de los correspondientes indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organización. Un medio muy eficaz de obtención de información proveniente de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse periódicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de ellas se obtenga toda la información necesaria.

Son importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta información se puede obtener a través de conversaciones mantenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con la organización para establecer un acuerdo de negocio, a través de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura.

Para la obtención de información respecto a la situación del sector de mercado al que pertenece la organización, así como las tendencias del mismo, la fuente más relevante de información es la competencia.

Son importantes sus resultados económicos, sus resultados de calidad, su oferta de productos y servicios, su penetración en el mercado, la segmentación de sus clientes, tendencias de innovación, previsiones deinversión en nuevas tecnologías, etc. Esta información puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevistas con los propios clientes de la organización, de publicaciones especializadas, en la asistencia a cursos, convenciones o conferencias o mediante procesos de “benchmarking”.

Otro de los grupos de interés en una organización es el que forman sus empleados. La información sobre sus conocimientos y habilidades, sobre su nivel de motivación y sus ideas y propuestas para mejorar la organización son de vital importancia para la selección de la estrategia.

Es también fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la organización.

Así, deberá recopilarse información sobre regulaciones gubernamentales, evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos, problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local o regional de la organización, etc. La organización podrá para ello emplear datos procedentes de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de distintos grupos sociales, solicitar informes o estudios. La organización no debe limitarse única y exclusivamente al cumplimiento de la legislación vigente, sino que debe tratar de adelantarse a la misma.

PROSPECTIVA

En el ámbito teórico, se destacan Gaston Berger y Bertrand de Jouvenel como precursores de la prospectiva en Francia a mediados de los años sesenta.

Gaston Berger, uno de los primeros inspiradores de la prospectiva en Francia, la define “de acuerdo a cuatro principios: Ver lejos, ver amplio, analizar en profundidad y aventurarse, a lo que añadía pensar en el hombre”

Bertran de Jouvenel, plantea que existen dos formas de ver el futuro, la primera como una realidad única, propia por los oráculos, profetas y adivinos. La segunda forma de ver el futuro es como una realidad múltiple, estossonlos futuros posibles que de Jouvenel denominó futuribles.

ESCENARIO

“Es una herramienta que sirve para ordenar nuestras percepciones acerca de entornos futuros alternativos en los que nuestras decisiones de hoy se desarrollarán.”Peter Schwartz, The Art of The Long View (Doubleday Currency, 1992) p4

ANÁLISIS DE ESCENARIOS

 El análisis de escenarios se basa en la premisa en que entre intuición y razón no existe oposición sino complementariedad. Creado por Herman Kahn. No existen estadísticas sobre el futuro.

 El juicio personal y las opiniones expertas son una aproximación a él. Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y el camino de acontecimientos hacia esa situación.

 Un escenario debe cumplir con cinco condiciones:

 Pertinencia

 Coherencia

 Verosimilitud Importancia

 Transparencia

“Lo que ce concibe bien se enuncia claramente”

 La incertidumbre sobre el futuro puede apreciarse a través del número de escenarios que se reparten el campo de lo probable.

 Preguntas fundamentales a la hora de construir escenarios

¿Qué puede ocurrir?

¿Qué se puede hacer?

¿Qué se va a hacer?

¿Cómo se va a hacer?

 Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarla con el objetivo de esclarecer la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables.

MATRIZ FODA

El análisis FODA se utiliza para identificar y analizar fortalezas y debilidades de la organización o programa, así como las oportunidades y amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo. In primer acercamiento sería:

Positivos Negativos

Internos: Fortalezas Debilidades

Externos: Oportunidades

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