Dirección De Marketing Problemática De Colgate-palmolive

General Electric

Fundada en 1878 por Thomas Edison, G.E. paso de ser en sus comienzos una empresa centrada en

la generación, distribución y utilización de energía eléctrica, a convertirse, cien años después, en

una de las empresas industriales diversificadas lideres del mundo.

Durante mucho tiempo considerada una empresa líder en las practicas de gestión

norteamericanas, GE estaba constantemente acometiendo cambios.

En los años cincuenta, GE ya había delegado responsabilidades en cientos de jefes de

departamentos liderando una tendencia hacia una mayor descentralización.

Primeras prioridades de Welch: reestructuración de GE

Poco después de ocupar su cargo, Welch establecio la siguiente norma: cada negocio, o se

convierte en el 1ero o 2do competidor de su sector o la empresa se desprendia de el.

Los negocios se dividieron en las siguientes categorías: básicos, prioridad de reiventir en

productividad y calidad. Alta tecnología y servicios.

Internamente, la insistencia de Welch en que GE fuera mas “delgada y agil” dio lugar a un proceso

muy disciplinado de reducción de personal destinado a todos los grandes grupos de las sedes

centrales, incluida la reducción, del gran valor simbolitco del 50% del personal de planificación

estratégica.

El siguiente paso de Welch consistio en la eliminación del laborioso proceso de planificación

estratégica, eliminando con ello el resto del personal corporativo de planificación. Este proceso

fue sustituido por una “planificación en tiempo real” que se basaba en un pequeño manual de

estrategia de cinco paginas.

En 1985 Welch elimino el nivel de sectores,antes poderoso centro de control estratégico. Al

reducir el numero de niveles jerárquicos de nueve a tan solo cuatro, Welch se aseguro de que

todos los negocios dependieran directamente de el.

Entre 1981 y 1988 GE elimino 59290 puestos de empleados asalariados pagados por mes y 64160

de empleados pagados por horas; con la desinversión se eliminaron 122700 puestos adicionales.

Esta drástica reestructuración a principios y mediados de los años ochenta le hizo a Welch

merecedor del apodo “Neutron Jack” termino cuyo uso se extendió incluso entre los directivos de

GE cuando el director general sustituyo a 12 de sus 14 responsables de negocio en agosto de 1986.

El nuevo equipo selecto de Welch estaba compuesto por directivos fuertemente comprometidos

con los nuevos valores de gestión, dispuestos a romper con la vieja cultura de GE y sobre todo,

capaces de tomar el mando y hacer realidad el cambio.

Finales de los años ochenta: segunda fase del coheteEn 1989, Welch articulo elementos básicos de un estilo de dirección que confiaba en convertir en

la norma de GE-un enfoque basado en la apertura, la franqueza y el afrontamiento de la realidad-y

de la cultura organizativa que esperaba crear-caracterizada por la velocidad, la simplicidad y la

confianza en si misma.

Welch se preguntaba como podría reproducirse aquel tipo de interaccion honesta y energica en

toda la compañía. Su objetivo era crear la cultura de una pequeña empresa, es decir, un lugar

donde todo el mundo se sintiera comprometido y tuviera voz.

Cuando su helicóptero aterrizo en la sede de GE, Welch y Baughman ya habían esbozado una

iniciativa para acometer cambios importantes que denominaron “Work-Out”, un proceso diseñado

para sacar del sistema el trabajo burocratico innecesario y proporcionar el mismo tiempo un foro

en el que los empleados y sus jefes pudieran idear nuevas formas de tratarse entre ellos.

A petición de Welch, Baughman formo un pequeño grupo de implementacion, y con la ayuda de

dos docenas de asesores externos condujo la implantación del programa en toda la compañía.

Cada asesor asignado a uno de los negocios de GE, dirigía una serie de reuniones celebradas fuera

de la empresa, a estilo de las reuniones publicas de los pueblos de nueva Inglaterra. Se invitaba a

grupos de entre 40 y 100 personas a compartir sus puntos de vista sobre sus negocios y la forma

de mejorarlos.

A mediados de 1992, mas de 200000 empleados de GE bastante por encima de los dos tercios de

la nomina habían participado en el “Work-Out”, aunque el numero exacto era difícil de estimar, lo

que esta claro, no obstante, era el incremento de la productividad.

Mejores Practicas

Mientras el “Work-Out” se ponía en marcha, la incansable búsqueda, por parte de Welch, de ideas

para incrementar la productividad, dio lugar al nacimiento de un movimiento afin denominado

“Mejores Practicas”.

Al leer el informe de Frazier, Welch lo hizo suyo enseguida y se comprometio a poner en marcha

un nuevo e importante programa de formación con el fin de introducir el penamiento de las

“Mejores Practicas” por toda la organización.

Hacia la globalización

La idea de que una empresa es global es una tontería. Los negocios son globales, no las empresas.

Al igual que otras iniciativas estratégicas posteriores, la globalización no fue un esfuerzo único

aislado, sino un trabajo continuo que Welch desarrollo obstinadamente a través de los años.

Desarrollo de Lideres

Como muchas otras grandes empresas de Estados Unidos, Europa y Japon, GE ha tenido contrato

psicológico implícito basado en la percepción de que los empleos eran para toda la vida.

El nuevo contrato psicológico, si es que tal cosa existe, consiste en que los empleos de GE sean los

mejores del mundo para gente dispuesta a competir. Tenemos los mejores recursos de formación

y desarrollo, y un entorno que se compromete a dar oportunidades para el crecimiento personal y

profesional.Como todos los directivos de GE, Welch se formo en una organización profundamente

comprometida con el desarrollo de su gente. Queria aprovechar la tradición y utilizarla para

trasladar sus amplios cambios culturales al nivel individual. Esto significaría adaptar los bien

asentados sistemas de recursos humanos de GE a sus metas.

Empezando en abril y continuando durante todo el mes de mayo, todos los años Welch y tres de

sus altos ejecutivos visitaban cada uno de los negocios para revisar el progreso de los 3000 altos

ejecutivos de la compañía, a medida que estas revisiones se iban realizando por toda la compañía,

todos los empleados del nivel directivo disponían de un mapa que

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