ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Y EL ENTORNO DE LA INDUSTRIA

CASO INTRDUCTORIO

LA PELIGROSA COMPETENCIA EN EL NEGOCIO DE LAS MUÑECAS

El intenso ritmo del cambio en el mundo obliga a los administradores estratégicos de empresas de todo tipo a tomar decisiones más rápido para no quedarse atrás de competidores ágiles que respon¬den con rapidez a los gustos y modas cambiantes de los clientes. En ningún lado este enunciado es más cierto que en la industria juguetera mundial, en particular en el negocio de las muñecas, en el que se desplazan anualmente 10 000 millones de dólares y se libra una lucha encarnizada. La empresa juguetera mundial más grande, Mattel, ha ganado miles de millones de dólares con la muñeca de mayor venta en el mundo, Barbie, desde su introducción hace casi 50 años.1 Las madres que jugaban con las muñecas originales las compraban para sus hijas y luego para sus nietas, por lo que Barbie se convirtió en un icono estadounidense. Sin embargo, la ventaja de Barbie como la muñeca de mayor venta mundial llevó a los administradores de Mattel a cometer errores estratégicos importantes en la última década.

Barbie y todos sus accesorios representaron casi la mitad de las ventas de juguetes de Mattel en la década de 1990, de modo que proteger el producto estrella se convirtió en un objetivo crucial. La muñeca fue creada en la década de 1960, cuando muchas mujeres eran amas de casa, y su forma voluptuosa respondía a una visión de lo que en esa época se consideraba una mujer "ideal". Sin em¬bargo, el incesante éxito de Barbie llevó a Bob Eckert, director general o CEO de Mattel, y a sus admi¬nistradores principales a subestimar cuánto había evolucionado el mundo. Las cambiantes opiniones culturales en las décadas pasadas acerca del papel de las niñas, las mujeres, el sexo, el matrimonio y las mujeres trabajadoras modificaron los gustos de los compradores de muñecas. Pero los administra¬dores de Mattel mantuvieron su apuesta en el eterno atractivo de Barbie y todos adoptaron el enfoque "si no está roto, no lo repare". En realidad, como Barbie era la muñeca de mayor venta, pensaron que podía ser peligroso hacer cambios importantes en su aspecto; a los clientes podrían desagradarles estos cambios y dejar de comprar la muñeca. Los administradores principales decidieron "no hacer olas", es decir, dejaron intactos la marca y el modelo empresarial, y concentraron sus esfuerzos en crear nuevos tipos de juguetes digitales.

Así que Mattel no estaba preparada cuando llegó un desafío en la forma de un nuevo estilo de muñeca, las Bratz, introducida por MGA Entertainment, Barbie había tenido que luchar contra com¬petidores toda su vida —el negocio de las muñecas es muy rentable—, pero ninguna de ellas había resultado tan atractiva como Barbie para las niñas (o sus mamas). No obstante, los promotores y dise-ñadores detrás de la línea de muñecas Bratz habían dedicado mucho tiempo a descubrir qué querían de una muñeca las nuevas generaciones de niñas, en especial entre 7 y 11 años de edad. Resultó que las muñecas que diseñaron satisfacían dichos deseos. Las muñecas Bratz tienen cabezas que sobresa¬len y ojos de extraordinario tamaño, usan mucho maquillaje y vestidos cortos, y son multiculturales para que cada una tenga "personalidad y actitud".' Las muñecas fueron diseñadas para atraer a una nueva generación de niñas que crecieron en un mercado y en una época en la que la moda, la música y la televisión cambian con rapidez. Las muñecas Bratz cumplieron las necesidades de las niñas "preadolescentes" y la nueva línea tuvo éxito. MGA se apresuró a dar en concesión los derechos para fabricar y vender la muñeca a empresas de otros países, y las Bratz se convirtieron rápidamente en la com¬petencia de Barbie.

Ahora Mattel estaba en problemas. Sus administradores tuvieron que cambiar sus estrategias y su modelo empresa¬rial para actualizar a Barbie. Los diseñadores desearon haber sido más atrevidos y haber hecho cambios más radicales an¬tes, cuando no necesitaban cambiar. Sin embargo, decidieron modificar las estadísticas vitales "extremas" de Barbie; se des¬hicieron de su antiguo novio Ken y lo sustituyeron por Blaine, un surfista australiano, y cosas así.-' También reconocieron que habían esperado demasiado para introducir nuevas líneas de muñecas propias para satisfacer las necesidades cambian¬tes de las niñas de la última década. De modo que en 2002 introdujeron la línea de muñecas My Scene, que eran obvias imitaciones de las Bratz; sin embargo, la nueva línea no ha igualado la popularidad de éstas. En 2003, Mattel introdujo también una nueva línea llamada Flava, para atraer a las niñas pequeñas, pero fracasó por completo. Al mismo tiempo, llegó demasiado tarde la decisión de cambiar a Barbie, su figura, su aspecto, su ropa y su novio, por lo cual sus ventas siguieron cayendo.

En 2006, las ventas de la colección de Barbie se habían reducido 30%, un asunto serio porque las ganancias y los pre¬cios de las existencias de Mattel dependen del éxito de Barbie, de modo que esos dos rubros se desplomaron. Los analistas creen que Mattel no ha puesto atención suficiente en las ne¬cesidades cambiantes de sus clientes y en la introducción de productos novedosos, necesarios para mantener a una com¬pañía en la cima de su mercado. Mattel reintrodujo a Ken en 2006. Después, como señal de sus innumerables problemas, en noviembre de ese año los abogados de Mattel demandaron a MGA Entertainment y declararon que los derechos de au¬tor de las muñecas Bratz les pertenecían. Mattel se quejó de que el diseñador principal de Bratz era su empleado cuando hizo los dibujos iniciales de las muñecas y que ellos habían protegido los derechos de varios de los primeros dibujos de ellas. Además, declararon que MGA ofreció trabajo a emplea¬dos importantes de Mattel y que éstos robaron información delicada y la entregaron a su nueva empresa. Es evidente que la competencia en el negocio de las muñecas se ha vuelto pe¬ligrosa.

GENERALIDADES

Como se desprende de los problemas de Mattel con la muñeca Barbie, no es posible crear el modelo de negocios de una compañía y dejarlo a su suerte. Si los administradores estra- • tégicos logran aplicar un modelo de negocios próspero, todavía tienen que enfrentar otro problema: la necesidad de formular e implantar continuamente estrategias empresariales para sostener su ventaja competitiva al paso del tiempo en diversos ambientes industriales. Los diferentes ambientes industriales presentan a las compañías muchas oportunidades y amenazas, por lo que sus modelos de negocios y estrategias tienen que adaptarse y cambiar para responder a las modificaciones del entorno.

En este capítulo se examina en primer lugar la forma en que las compañías de industrias

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