El Poder De La Integraion Virtual

¿CÓMO SE CREA UNA EMPRESA DE 12.000 MILLONES DE DÓLARES EN SOLO

13 AÑOS?

Michael Dell empezó en 1984 con un concepto de negocio muy simple: saltándose a los distribuidores

a través de los cuales se vendían los ordenadores en esa época, vendiendo directamente a los

clientes y fabricando productos a medida. Con una sola pasada, Dell eliminó las comisiones de los

intermediarios y los costes y riesgos asociados con mantener grandes inventarios de productos

acabados. Esta fórmula se conoció como el modelo de negocio directo (o direct business model) y

supuso una sustancial ventaja de costes para Dell Computer Corporation.

El modelo directo también tenía otras ventajas que ni siquiera Michael Dell podía imaginar cuando

fundó la empresa. «De hecho llegas a establecer una relación con el cliente,» explicó.»Esto genera

una información muy valiosa que a su vez nos permite aprovechar al máximo nuestras relaciones con

los proveedores y los mismos clientes. Al juntar esta información con la tecnología se crea una

infraestructura capaz de revolucionar los modelos de negocios básicos de las principales empresas

globales.»

En esta entrevista con la editora de HBR Joan Magretta, Michael Dell describe cómo su empresa

emplea la tecnología y la información para borrar los límites tradicionales de la cadena de valor entre

proveedores, fabricantes y usuarios finales. Al hacer esto Dell Computer se está moviendo en una

dirección que Michael Dell define como la integración virtual. Las piezas individuales de la estrategia

pueden resultar familiares: orientación al cliente, relaciones de socio con los proveedores,

personalización a gran escala y fabricación just in time. Pero la idea de Michael Dell a la hora de

combinar estas piezas es profundamente innovadora: la tecnología está permitiendo una coordinación

que traspasa las fronteras de la empresa para lograr nuevos niveles de eficiencia y productividad, así

como unos extraordinarios rendimientos para los inversores. La integración virtual aprovecha los

beneficios económicos de dos modelos de negocio distintos. Ofrece las ventajas de una cadena de

suministros altamente coordinada, ventajas que tradicionalmente procedían de la integración vertical.

Y al mismo tiempo, saca provecho del enfoque y la especialización que impulsa a las empresas

virtuales. Tal como la concibe Michael Dell, la integración virtual tiene el potencial de lograr tanto la

coordinación como la especialización. Si consigue hacerla realidad, esta promesa puede convertirse

en el nuevo modelo organizacional de la edad de la información.

¿Cómo ha logrado Dell ser pionera de un nuevo modelo de negocio en el sector

de los ordenadores?

Si volvemos la mirada a los orígenes del sector, básicamente las primeras empresas tenían que

fabricar ellas mismas todos los componentes. Tenían que fabricar los discos, los procesadores de

memoria y el software de aplicaciones; las distintas piezas del sector se tenían que integrar

verticalmente dentro de las empresas.

Así que las empresas estrella de hace diez años, las Digital Equipment de aquel entonces, tenían que

construir enormes estructuras para fabricar todo lo que hacía falta para un ordenador. No tuvieron

otra opción que hacerse expertos en una amplísima gama de componentes, algunos de los cuales no

tenían nada que ver con la creación de valor para el cliente.

A medida que el sector iba creciendo, surgieron empresas más especializadas que producían

componentes específicos. Esto dió pie a la posibilidad de crear empresas mucho más especializadas

y eficientes. Dell, una pequeña empresa de reciente creación, no podía permitirse la fabricación de

todas las piezas de la cadena de valor. Para ser más preciso ¿para qué querríamos hacer eso?

Llegamos a la conclusión de que era mucho más interesante aprovechar las inversiones de otras

empresas y centrarnos en facilitar soluciones y sistemas a los clientes.

Tomemos el ejemplo de un componente como las tarjetas gráficas. Hace cinco o diez años muchas

empresas del sector de los ordenadores personales intentaban fabricar sus propias tarjetas gráficas.

Veamos, si 20 caballos compiten por fabricar la tarjeta gráfica más rápida del mundo, ¿qué preferirías,

ser el caballo número 21 o evaluar a los 20 caballos que ya participan y quedarte con el mejor?

Es una estrategia bastante simple, pero en esa época iba en contra de la visión dominante en el

sector, «centrada en la ingeniería». Las empresas como IBM, Compaq y HP se habían apuntado a

una visión del mundo basada en el concepto de «tenemos que desarrollarlo todo». Si no te dedicabas

al ensamblaje de componentes no eras una verdadera empresa de ordenadores. Era como un rito de

iniciación. Por alguna razón mostrabas tu hombría instalando pequeños chips semiconductores sobre

tarjetas de circuitos impresos.

Entonces vino Dell Computer y dijo: «Un momento. Si no me equivoco, resulta que las empresas que

sólo se dedican a instalar chips en tarjetas impresas no obtienen muchos beneficios con ello. Si

queremos ganar mayores beneficios, ¿no deberíamos ser más selectivos e invertir nuestro capital en

actividades donde podamos generar valor para nuestros clientes y no invertirlo solamente en

actividades que tienen que hacerse?» No insinúo que estas actividades no sean importantes. Hay

que realizarlas muy muy bien. Pero no son las fuentes del valor que Dell va

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