En 2005, la compañía sueca Electrolux era la mayor productora mundial de electrodomésticos

En 2005, la compañía sueca Electrolux era la mayor productora mundial de electrodomésticos para uso doméstico y profesional para la cocina, lavado y uso exterior. Sus productos incluyen cocinas, aspiradoras, lavadoras, frigoríficos, cortacéspedes, motosierras y herramientas para la construcción y para canteras. Empleaba a 70.000 personas y vendía unos 40 millones de productos anualmente en unos 150 países. Sus ventas en 2005 fueron de 129 billones de coronas suecas (unos 14 billones de euros) y sus beneficios fueron de unos 3,9 millones de coronas (unos 420 millones de euros). Pero 2005 supuso dos cambios que colocarían a la compañía en segundo lugar en la industria –tras la compañía americana Whirlpool. En primer lugar, Whirlpool completó la adquisición de Maytag, que le proporcionó un 47 por ciento de la cuota de mercado en Estados Unidos y unas ventas totales de unos 15 billones de euros (19 billones de dólares). En segundo lugar, Electrolux anunció que iba a escindir su división de productos para exterior (cortacéspedes, motosierras, etc.) como Husqvarna. Esto dejaba que Electrolux se centrara en los productos de interior para uso en el hogar o profesional y empresas de limpieza. Por lo tanto, la “nueva Electrolux” contaría con 57.000 empleados y unas ventas totales de unas 104 coronas (unos 11 billones de euros).

Historia

Este era sólo el último cambio en la estrategia de Electrolux, cuyo impresionante crecimiento comenzó bajo el liderazgo de Alex Wenner-Gren en la Suecia de los años 20. El primer crecimiento fue generado en torno a conocimiento en diseño industrial, creando productos líderes en refrigeración y aspiración. A mediados de los años 30, la compañía había establecido su producción fuera de Suecia, en Alemania, Reino Unido, Francia, Estados Unidos y Australia. El periodo que siguió a la Segunda Guerra Mundial vio un importante crecimiento en la demanda de electrodomésticos y Electrolux expandió su rango de productos hacia las lavadoras y lavavajillas. En 1967, Hans Werthén se convirtió en presidente y se embarcó en una serie de adquisiciones que reestructuraron la industria en Europa: se realizaron 59 adquisiciones sólo en los 70, seguidas por las importantes adquisiciones de Zanussi (Italia), White Consolidated Products (Estados Unidos), la división de electrodomésticos de Thorn EMI (Reino Unido), la compañía de productos para el exterior Poulan/Weed Eater (Estados Unidos) y AEG Hausgeräte (Alemania). Pero la mayor adquisición de los 80 fue la de la sueca Granges (que constituyó una diversificación hacia un conglomerado del metal). Como resultado de todas estas adquisiciones, en 1990, el 75 por ciento de las ventas de Electrolux se realizaban fuera de Suecia y esto se incrementó durante los noventa, cuando Leif Johansson se expandió hacia Europa del Este, Asia (La India y Tailandia) y América Central y del Sur (México y Brasil). Entonces disponía de numerosas actividades industriales “no esenciales” (particularmente Granges). Una gran reestructuración a finales de los 90 determinó la forma del grupo para el comienzo del siglo XXI, con aproximadamente un 85 por ciento de las ventas en bienes de consumo duradero y un 15 por ciento en productos relacionados para usuarios profesionales (como servicios profesionales de alimentación y equipamiento de lavandería).

El mercado

El informe anual de 2005 ponía de manifiesto dos aspectos críticos de los mercados de la compañía que sus estrategias tenían que abordar:

Globalización

“Electrolux opera en una industria con una fuerte competencia global... La productividad dentro de la industria se había incrementado a lo largo de los años y a los consumidores se les ofrecían cada vez mejores productos a menores precios. Cada vez más y más fabricantes están estableciendo plantas en países en los que los costes de producción son considerablemente menores… y cada vez compran más componentes en tales países. A la vez, los costes de producción de los principales productores se irán colocando al mismo nivel. Esto estimulará un cambio del foco competitivo hacia el desarrollo de productos, el marketing y el fortalecimiento de la marca”.

Polarización del mercado “La combinación de cambios en las preferencias de los consumidores, el crecimiento de las cadenas globales de minoristas y una mayor competencia global está llevando a la polarización del mercado. Más consumidores están demandando productos básicos. Las compañías que pueden mejorar la eficiencia en la producción y distribución serán capaces de conseguir un crecimiento rentable en este segmento. Al mismo tiempo, se está incrementando la demanda para productos de mayor precio”.

Consolidación de los minoristas “La estructura de los minoristas en el mercado de electrodomésticos (particularmente en Estados Unidos) se está consolidando. Los minoristas tradicionales están perdiendo cuota de mercado a favor de mayores cadenas de minoristas. Las grandes cadenas se benefician de grandes volúmenes de compra y una amplia cobertura geográfica. Esto les proporciona mayores oportunidades para mantener precios bajos. Además, los costes de los productores de servir a grandes minoristas son menores que a los tradicionales, gracias a los mayores volúmenes y a una logística más eficiente”. Estos tres factores estaban interconectados. Por ejemplo, la rápida penetración de los productores asiáticos (por ejemplo, LG y Samsung) en el mercado de Estados Unidos se llevó a cabo mediante grandes contratos con los principales minoristas estadounidenses (The Home Depot y Lowe’s respectivamente).

Las estrategias de Electrolux

En el informe anual de 2005, el director general (Hans Stråberg) reflexionó sobre sus primeros cuatro años en la compañía y los desafíos para el futuro: Hace cuatro años llegué como presidente y director general de Electrolux. Mi meta era acelerar el desarrollo de Electrolux como compañía impulsada por el mercado, basada en un mayor entendimiento de las necesidades del cliente… Nosotros (digo que nosotros) podríamos conseguir (nuestras metas):

•  Continuando el recorte de costes y eliminando la complejidad en todos los aspectos de las operaciones.

•  Incrementando la tasa de renovación de productos en  base al conocimiento del consumidor.

•  Incrementando nuestra inversión en marketing y fortaleciendo la marca Electrolux como líder global en nuestra industria.

Stråberg continuó describiendo los principales cambios que se habían producido en la estrategia durante los cuatro años, a la vez que miraba hacia lo que quedaba por hacer y los nuevos desafíos tras la escisión de 2006:

Gestionar las unidades con malos resultados

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