En el Caso Home Depot Gestión del Cambio

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Introducción

Tras dos décadas de crecimiento exitoso, la empresa se hallaba con algunos problemas financieros y esto constituía una amenaza para el crecimiento futuro de la compañía. La amenaza se hizo tangible al ingresar en la ecuación un competidor que probó una formula diferente, cambiando las reglas del juego. Home Depot creció usando una estrategia de empoderamiento en los gerentes de sus almacenes, casi al punto del libertinaje, si bien es cierto el cliente es la parte más importante de toda empresa, se dejaron llevar y lo usaron como excusa para desatender labores administrativas y lo que en principio les bridaba autonomía para reaccionar al mercado local paradójicamente les hizo perder flexibilidad a nivel macro ya que el poder se encontraba demasiado disperso lo que impedía sacar provecho de la escala de una empresas de esta magnitud al operar como 9 empresas diferentes.

“Lo que había logrado que Home Depot llegase a sus primeros 50.000 millones no sería lo mismo que lograría que llegase a sus siguientes 50.000”

Y por tanto debían cambiar…

Robert Nardelli quien fue contratado para dirigir la compañía centro su estrategia en tres aspectos:

1. Optimizar la actividad central mejorando la rentabilidad de los establecimientos.
2. Ofrecer servicios relacionados
3. Ampliar el mercado tanto geográficamente como a nivel de segmentos.

Para lograr lo que pretendía, Nardelli tuvo que impulsar un proceso de cambio de cultura bastante complejo y enfrento mucha resistencia.

¿Identificar el tipo de proceso y proyecto de cambio?

No sé si es posible, pero me parece que la situación plantea una situación hibrida en relación al tipo de proceso de cambio. Por un lado, como se mencionó en la introducción, la necesidad de cambio se detectó a nivel de su administración, no se evidencia conocimiento de la situación de parte de los empleados o inversionistas, tampoco parecían estar en una situación imperiosa de cambio y eso podría considerarse como un como un proceso de cambio proactivo. Por otro lado, el caso podría dejar entrever un tinte de reactivo ya que un poderoso motivador se genera a través de la amenaza generada por un nuevo competidor desafiante de la fórmula de negocio de home depot, con posteriores tensiones financieras, así las cosas, me inclino por el segundo y diría que fue un proceso de cambio reactivo.

Respecto al tipo de proyecto de cambio me parece que se ubica entre “visión de la organización futura” y “proyectos de transformación” es decir, en los cuadrantes de mayor impacto.

Definir las barreras del cambio

Considerando que el cambio puede afectar la organización, a las personas, la cultura de la empresa, sus procesos y sus sistemas, me parece que en el caso se pueden identificar las siguientes barreras en cada una de esas perpectivas:

1. Organización:

Tenían una visión no realista de la situación de la empresa, los empleados asumían que su estilo de organización funcionaba bien y que era parte del éxito de la empresa. No entender la situación hace que exista un grado de aversión al cambio y por ende un grado de oposición, incluso se menciona que muchos ejecutivos que se resistían abandonaron la empresa en el primer año.

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