Ensayo Deber Jadira

Charles Martin en Uganda: ¿Qué hacer cuando un gerente adopta las costumbres nativas?

James Green, vicepresidente de Hydro Generation (HG), una empresa con sede en Estados Unidos, reflexionó sobre una pregunta específica: ¿debía conservar a Charles Martin en la etapa de construcción del proyecto de una presa importante en la nación africana de Uganda? Martin ya había terminado su comisión de trabajo en la etapa preliminar del proyecto, y Green no podía negar que los resultado de Martin habían sido muy satisfactorios; había concluido cada tarea a tiempo y dentro del presupuesto establecido.

Sin embargo, a Green le preocupaban un poco los medios que Martin usaba para lograr sus fines. En opinión de Green, Martin se mostraba muy dispuesto a dar cabida a los métodos ugandeses de hacer negocios, algunos de los cuales contravenían no sólo la cultura organizacional de HG, sino también sus métodos habituales de operación en entornos extranjeros. En particular, a Green le preocupaba que algunas de las concesiones hechas por Martin a grupos de interés locales pudieran tener repercusiones imprevistas en la presencia de la empresa en Uganda.

También conocía la filosofía y los valores de Lawrence Lovell, fundador y actual director general, que había desempeñado un papel decisivo en la formación de la cultura y la misión del HG. Lovell, un cristiano devoto y asistente habitual al Desayuno Nacional para la Oración, creía firmemente que las actividades mercantiles, aunque seglares, debían representar los valores cristianos. Como directivo, creía en dar plena responsabilidad a sus subordinados para la toma e implementación de las decisiones, pero también creía que éstos debían rendir cuentas por los resultados.

Sin embargo, Martin deseaba quedarse en Uganda y HG se vería en apuros para hallar a otra persona que tuviera esa combinación de formación profesional, experiencia en HG y familiaridad con el país anfitrión. (Martin, aunque tenía apenas 29 años, ya había probado su eficacia al aplicar su conocimiento de los problemas de desarrollo local para desarmar a los críticos de la planta hidroeléctrica).

La contratación de Martin para dirigir todas las operaciones previas a la construcción representó un nuevo enfoque para HG. En esta calidad encomendó una tarea triple a Martin, que había sido trasladado a Uganda hacía un año y medio como especialista y coordinador del proyecto:

1. Trabajar con las autoridades de Uganda en Kampala, la capital, y con los pobladores de las inmediaciones del sitio de construcción para conseguir el apoyo local necesario para el proyecto.

2. Establecer una oficina y contratar empleados para que se encargaran de las compras locales (incluida la contratación de personal de niveles inferiores), pasar por la aduana los productos recibidos, conseguir los permisos de inmigración para los ciudadanos extranjeros que trabajaban en el proyecto, supervisar la logística de transportar los materiales del aeropuerto de Kampala al sitio de construcción de la presa y llevar el control del inventario y los registros contables.

3. Ayudar al personal extranjero (sobre todo ingenieros) a establecerse y sentirse a gusto de vivir y trabajar en Uganda.

Martin también era responsable de establecer una estructura de operación que ahorrara a los gerentes recién llegados las molestias que implican las actividades administrativas de la puesta en marcha, como obtener licencias, instalar teléfonos y servicios públicos, y contratar personal de la localidad para desempeñar la amplia variedad de trabajos que se necesitarían. Además, aunque HG se especializaba en plantas hidroeléctricas (había construido plantas en 16 países y conservaba acciones de propiedad de cerca de la mitad), el proyecto en Uganda era su primera empresa en África.

Ahora bien, la construcción de una presa en cualquier parte del mundo requiere cantidades enormes de capital, y los proyectos enfrentan a menudo la oposición de grupos que actúan en representación de partes locales, como los habitantes de la zona que tendrán que mudarse a causa de la inundación subsiguiente. Por tanto, para evitar la publicidad negativa y, lo que es más importante, las actividades que podrían desembocar en paralizaciones costosas de las obras, HG necesita todos los aliados locales que pudiera tener. Conseguirlos (y conservarlos) era otra de las facetas fundamentales del trabajo de Martin.

Martin aunque todavía era joven desde cualquier punto de vista, era muy adecuado para el proyecto ugandés. Después del bachillerato, había ingresado a la Universidad de Wisconsin, donde quedó cautivado por África gracias a un curso que tomó sobre la historia precolonial del continente.

Se graduó con la especialización en estudios africanos, se unió a los Cuerpos de Paz en Kenia, donde trabajó con pequeñas empresas que iniciaban operaciones y realizó viajes cortos a Etiopía y Tanzania. Aunque le fascinaba trabajar en Kenia, Martin despreciaba a los gerentes y trabajadores occidentales que se aislaban en guetos de expatriados y se congregaban en los hoteles de primera clase de la capital. Su propio credo era: “No llames la atención y, sobre todo, aprende y respeta la cultura”.

Al final de su comisión con los Cuerpos de Paz, Martin estaba resuelto a regresar y trabajar en algún lugar de África. Después de obtener su título de Maestría en Administración de Empresas por la Universidad de Maryland, comenzó a trabajar en HG, donde se dedicó dos años a preparar los presupuestos y licitaciones de diferentes proyectos. Desde que lo contrataron y, en especial, cuando HC Decidió participar en el proyecto ugandés, Martin se aseguró de que sus superiores se enteraran de que quería la comisión de trabajo en África.

Como es lógico, HG vio la ventaja de contar con alguien que poseía no sólo una perspectiva corporativa del país de origen, sino también conocimiento de la economía, política y cultura del país anfitrión. En Uganda, un país de aproximadamente 25 millones de habitantes, el inglés es el idioma oficial, pero muchas personas hablan la lengua autóctona, sobre todo los dialectos bantú o nilótico de las tribus de bugandas, langos, acholi, teso y karamojong. Aunque cerca de las dos terceras partes de los ugandeses son cristianos (repartidos casi por igual entre católicos romanos y anglicanos), hay muchos musulmanes y seguidores de varias religiones animistas.

Desde que Uganda obtuvo su independencia en 1962, ha tenido una historia desafortunada, en su mayor parte. La dictadura cruel de Idi Amin incluyó entre sus políticas el asesinato en masa y, en años posteriores, Uganda se ha visto obligada a asimilar grandes cantidades de refugiados que huyen en las matanzas en Ruanda, Zaire y Sudán. El nepotismo es la norma, y el gobierno es considerado

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