Ensayo: Viviendo en corea

ANTECEDENTES

• En 1990 Joint Venture, Inc (JVI) se formó como empresa conjunta de la compañía coreana Korena Conglomerate Inc (KCI) y de la compañía norteamericana Western Systems Inc (WSI).
• El Joint Venture en su octavo año era manejado por dos directores regionales: El Sr. Choo, coreano de KCI y Robert Brown, norteamericanos de WSI.
• Ellen Moore, consultora de System Consulting Group (SCG), empresa tecnológica dependiente de WSI, fue asignada como Gerente del proyecto de Implementación de Sistemas (IS). El proyecto de consultoría consistía en que el equipo de Ellen participaría durante los siete primeros meses del proyecto para ayudar a los consultores coreanos a diseñar y planificar las actividades del diseño e implementación del Sistema, área en la que los consultores coreanos no tenía mucha experiencia.

SOBRE EL EQUIPO DEL PROYECTO:

• El equipo de IS estaba conformado por cinco consultores Coreanos y tres consultores norteamericanos de SCG: Ellen Moore, Andrew Kilpatrick y Scott Adams.
• En las primeras reuniones llevadas a cabo entre Andrew Killpatrick con el cliente (JVI) se presentaron las primeras dificultades:

• El equipo coreano de JVI estaba renuente a dar información acerca de su ambiente comercial.
• La dificultad para traducir del coreano al ingles los documentos que explicaban dicho ambiente comercial.
• Después de varias reuniones no se obtuvo los resultados esperados. Sin embargo el cliente pudo confirmar a través de las líneas de preguntas el grado de conocimiento del negocio y la experiencia en temas de implementación de tecnología por parte del consultor norteamericano. Esto motivo que el cliente aceptara el manejo de proyecto.

• Dado que JVI no espera ganar este proyecto, la conformación del equipo de trabajo  se puso en marcha. Se solicitó que Andrew dirigiera este proyecto a tiempo completo pero este ya tenía otros planes en Norteamerica, es en este escenario que Andrew propone a Ellen como la representante calificada para dicha tarea.
• Ellen provenía de una importante empresa en la que se desempeñaba como Gerente de Planeación y Desarrollo de Negocios, puesto en el que tenía que interactuar con gerentes y personal con amplio rango cultural incluyendo la árabe. En mayo de 1995 Ellen se unió a WSI trabajando para SCG ofreciéndosele el proyecto en Corea.
• Respecto a Scott Adams, este se unió al proyecto tres meses después de la llegada de Ellen. También era su primer viaje hacia Corea y su conocimiento de la cultura de Asia era reducida por lo que manifiesta haber tenido suerte de que Ellen llegara antes a fin de ayudarlo a entender el entorno incluso en la vestimenta.

SOBRE LA CULTURA DEL CLIENTE

• Como ya se mencionó la consultoría llevada a cabo por JVI se desarrolla en Seúl – Corea. Una ciudad con alto grado de costumbres tradicionales como el confucianismo que dicta estrictas reglas de conducta social y de etique.
• Dentro de los valores tradicionalistas de la cultura en Corea están la obediencia completa y una conducta respetuosa de la relación superior-subordinado, valores que afectan sustancialmente el ambiente social y laboral.

SOBRE EL ESTILO Y FORMAS DE LLEVAR A CABO EL TRABAJO DIARIO

• Ellen encontró que los consultores coreanos organizaban actividades para fomentar la idea de equipo. Actividades como los almuerzos (símbolo de cohesión del equipo) y las salidas después de la oficina como forma de interacción entre el equipo y el cliente.
• Otro aspecto importante es que las mujeres no eran invitadas a estos eventos sociales o que su participación era muy reducida.
• Asimismo, en los equipos de trabajo la figura del gerente siempre era vista como la de un líder que expresa su desilusión por un trabajo mal hecho frente a todos los miembros y que no debe felicitar en caso algo se haga de manera adecuada porque eso es señal de debilidad.
• Por otra parte la jerarquía del puesto y status era otro elemento a considerar. Mientras los consultores norteamericanos buscaban “manejar las expectativas del cliente” a través de entrevistas frecuentes e incluso reuniones con los usuarios del cliente, en Corea sucedía todo lo contrario:

• Las reuniones no podía llevarse a cabo sin previamente haberse anunciado.
• No se podía tener reuniones con los clientes usuarios porque no deberían molestarlos.
• No se puede contradecir al superior jerárquico porque eso es señal de falta de respecto.
• Durante las capacitaciones, los consultores coreanos no hacían ningún tipo de preguntas porque eso sería señal de que el expositor no había hecho bien su trabajo.

LIDERAZGO DEL EQUIPO IS

• La unidad coreana de JVI determinó que J.T Kim o Jack como se le conocía dentro del proyecto sea también co-gerente junto a Ellen Moore. Situación que trabajo consigo una confusión y controversia para establecer un solo liderazgo dentro del equipo.
• Los consultores coreanos solo obedecían las órdenes de Jack y no las de Ellen.
• No había claridad respecto al rol que desempeñarían cada uno de ellos.
• Constantemente se notaban enfrentamientos por diferentes posiciones respecto al manejo del equipo y el desarrollo de las actividades planificadas en el proyecto.

CRISIS RESPECTO AL AVANCE PLANIFICADO

• Una de las situaciones que evidenciaba el desvío del avance real respecto al planificado fue la poca experiencia de los consultores coreanos en temas de implementación tecnológica.
• Asimismo el exceso de confianza por parte de los consultores norteamericanos al pensar que con el avance de la consultoría esta problemática sería superada.
• El punto de inflexión de esta crisis tuvo lugar cuando el gerente coreano Jack decidió unilateralmente establecer una actividad no contemplada en el alcance del proyecto (realizar una investigación de mercado), propuesta con la que Ellen Moore no estuvo de acuerdo por considerarla no oportuna y sobre todo porque los recursos a su cargo no habían considera dicha actividad y de por si el desarrollo de proyecto ya tenía un mes de retraso.
• Parte de la justificación alcanzada por Ellen Moore era la inexperiencia de los consultores coreanos para darse cuenta de esta situación.

IDENTIFICACION DE ERRORES DETECTADOS EN EL PROYECTO

1. Conformación de equipos múltiple origen. Sin la adecuada identificación de su rol y de su experiencia para el proyecto.
2. Diferentes jerarquías de dirección lo que dificultaba la toma de decisiones operativas.
3. Desconocimiento del ambiente cultural para el desarrollo del servicio por parte del equipo consultor.
4. La no existencia de un adecuado Plan de Comunicaciones conocida por todos los miembros del proyecto.
5. Equipos de trabajo no cohesionados y formas de gerenciar el conocimiento de manera distinta.
6. Inadecuadas herramientas para medir el avance real del proyecto durante la ejecución del mismo.
7. No existe claridad respecto al alcance del proyecto, motivo por el cual aparecen actividades no programadas que podrían modificar el alcance.

FIN.

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