Ensayo sobre - Toma de decisiones.

En la toma de decisiones existe un enfoque clásico de cinco pasos que encontrarás muy útil. Eso no significa que en todas las situaciones deberías seguirlo ciegamente. Es una secuencia natural del pensamiento, por lo que incluso sin la estructura formal tenderías a seguir ese camino mental. La ventaja de hacerlo conscientemente es que es más sencillo ser consciente más rápidamente cuando un paso –o más- se está haciendo sin comprensión o intención.

Es útil pensar en los cinco pasos que se presentarán como notas de música. De manera lógica deben ser tocadas en una estricta secuencia. Pero la mente se puede precipitar. Las notas se pueden combinar en diferentes secuencias y acordes mentales. Pensar no es un proceso ordenado, pero debe ser hecho con cierto sentido de orden.

Recuerda que aquí no estamos hablando solo de decisiones grandes, ya que hay mucho más sucediendo en un negocio que tomar una decisión de vida o muerte. En efecto, ninguna decisión, no importa qué tan grande, es más que una fracción del resultado total. Sí, algunas decisiones son mucho más grandes que otras, y algunas representan bifurcaciones en el camino. Pero realmente es más el caso que la acumulación de pequeñas decisiones tiene un resultado más grande. En retrospectiva podemos usualmente identificar esas decisiones esenciales, pero es realmente la acumulación de decisiones más pequeñas en el tiempo, hechas y ejecutadas por las habilidades del artesano, que generó los grandes resultados.

Define objetivo>Recolecta info relevante>Genera posibles opciones factibles>Decisión>Implementación y evaluación

Defina el objetivo

¿Sabe lo que está tratando de alcanzar? Usted necesita tener claro – o lo más claro posible- dónde quiere ir. De otra manera todo el proceso de toma de decisión quedará oscurecido en una nube. Como dice el refrán, Si no sabe a qué puerto se dirige, cualquier viento es el viento correcto.

Si se encuentra en duda acerca de su objetivo, trate de escribirlo. Déjelo por un día o dos si el tiempo se lo permite y luego evalúelo de nuevo. Usted podrá ser capaz de ver cómo puede ser mejorado o centrado.

Recolecte información relevante

La siguiente habilidad concierne con la recolección y filtrado de la información relevante. Alguna de ella estará disponible inmediatamente, mientras que otra podría faltar. Es un buen principio el de no tomar decisiones si falta información crítica que no se tiene inmediatamente a la mano, por lo que una demora planeada es aceptable.

Recuerde la discusión entre la información disponible y relevante. Un error común es ver la decisión y después voltear a la información que tenemos que nos ayude a decidir. Algunos pensadores no obstante, miran la información a su disposición y se preguntan ¿Es relevante? En lugar de pensar ¿Cómo podría utilizarla? Están confundiendo dos tipos de información como se muestra en el siguiente diagrama:

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La vida sería mucho más simple si usted pudiera usar la información que está a su disposición en lugar de la que realmente necesita para tomar la decisión. Muy a menudo la cantidad de datos va creciendo- existen toneladas en internet- que solamente hacen montón, imagine, un reporte administrativo sin dar ninguna recomendación adicional.

El rápido crecimiento de métodos de comunicación como el fax, correo de voz, correo electrónico y el internet ha contribuido a una nueva enfermedad: el Síndrome de la Sobrecarga de Información. Una reciente encuesta internacional de 1,300 administradores mostró que los encuestados presentaron síntomas del nuevo síndrome. Éstos incluyen el sentimiento de incapacidad de lidiar con la información entrante conforme se va acumulando, resultando en estrés e incluso enfermedades físicas requiriendo tiempo fuera del trabajo. La encuesta encontró que esta sobrecarga es un problema creciente entre los administradores y casi todos ellos esperan que empeore. Ejecutivos dicen que se encuentran en un dilema: todos les dicen que deben tener más información para poder tomar mejores decisiones, pero la proliferación de fuentes hace imposible ir a la par con los datos.

El crecimiento de la información ha sido implacable. El New York Times contiene tanta información distinta cada día como una persona en el siglo XVII encontraba a lo largo de su vida. No es de extrañar que la mitad de los administradores encuestados se quejaran de la sobrecarga de información. La misma proporción también espera la increíble expansión del internet para intensificar su problema año con año.

Suponga que el traslape de información requerida y la disponible no es suficiente, ¿qué hará? Obviamente usted se dedicará a obtener más información de la categoría de requerida. Pero obtener información o hacer investigación incurre en costos de tiempo y dinero. Su organización posiblemente no esté en el negocio de hacer ganancias, pero ciertamente se asemeja a un negocio cuando hablamos de costos.

Lo que la gráfica a continuación sugiere es que usted usualmente obtiene una gran cantidad de información en relativamente corto tiempo y posiblemente a un bajo costo. Pero la línea pronto se curvea horizontalmente. Usted se encontrará invirtiendo más y más tiempo y dinero para descubrir cada vez menos información. Por ejemplo, si usted y yo nos sentáramos a cenar, yo debería conocer todas las cosas importantes sobre usted en la primera media hora. Entre más habláramos, más pequeños serán los incrementos de conocimiento sobre usted. Después de tres horas yo debería estar discutiendo detalles muy particulares.

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Generar opciones factibles

Dese cuenta de la palabra opciones en lugar de alternativas. Una alternativa es literalmente uno de dos caminos abiertos. Los tomadores de decisiones que no tienen la habilidad tienden a brincar rápidamente al punto de ya sea una u otra alternativa. No le dan tiempo ni lo piensan lo suficiente para generar por lo menos tres o cuatro posibilidades. Como Bismarck solía decirles a sus generales, “Pueden estar seguros de que si el enemigo tiene solo dos líneas de acción ante él, seleccionará la tercera.” Alfred Sloan, el renombrado Presidente de General Motors, fue conocido por aplazar reuniones en las cuales sólo se le presentaban dos opciones. “Por favor váyanse y generen más opciones” decía.

Usted necesita abrir su mente para considerar todas las posibilidades, esto es lo que genera ideas. Pero entonces su facultad de evaluar se debe involucrar para identificar las opciones factibles. “Factible” significa con la capacidad de poderse realizar. Si es factible tiene cierta probabilidad de que se puede trabajar. Éste puede alcanzar el fin que tiene en mente.

Moviéndonos a lo largo del modelo de “olla de langosta” mostrado a continuación, de las opciones factibles (no más de cuatro o cinco) a tres opciones y después a dos (las verdaderas alternativas, el principio a tener en cuenta es que es más sencillo falsificar algo que verificarlo.

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