Equipos de trabajo y otros grupos

Equipos de trabajo y otros grupos En las conversaciones diarias, los términos grupo y equipo a menudo se utilizan como equiva- lentes, pero en este capítulo marcaremos una diferencia entre los dos. Se utilizará grupo en un sentido más general y equipo como un tipo especial de grupo. Tanto los equipos como los grupos son importantes para la vida de las organizaciones, pero por razones diferentes. Grupos en las organizaciones Un grupo se forma cuando dos o más personas tienen contacto personal, de forma continua, con un propósito. En casi todas las organizaciones se encuentran muchos tipos de grupos, algunos de ellos son formales y se encargan de desempeñar el trabajo de la organización. Algunos de los grupos formales de la organización, como se explicó en el capítulo 11, son los departamentos, las divisiones y las unidades de negocio. En las organizaciones también hay grupos informales, como las ligas de boliche y los grupos de apoyo a los padres. Un grupo informal está compuesto por un número pequeño de personas que con frecuencia participan en ciertas actividades y que comparten su opinión respecto al objeto de satisfa- cer sus necesidades comunes. Los grupos informales no tienen relación con el desarrollo de las tareas que requiere el empleador. En el capítulo anterior se mencionaron los grupos de afini- dad. En casi todas las organizaciones, los grupos de afinidad son un tipo de grupo informal que apoya la empresa a pesar de que sus actividades no tengan relación directa con las respon- sabilidades de trabajo de las personas. Cinco empleados que por azar se sientan a comer en la misma mesa de la cafetería de la empresa cualquier día no constituyen un grupo. Estas personas tienen contacto personal, pero es poco probable que su reunión tenga demasiado sentido y es muy probable que sea un hecho breve y único. Sin embargo, suponga que los mismos cinco empleados se buscan con regula- ridad unos a otros y que casi siempre comen juntos. A medida que sus interacciones adquieren más sentido y que unos desarrollan expectativas en cuanto al comportamiento de otros, enton- ces los cinco empleados constituirán un grupo informal.

Los grupos informales pueden respaldar, oponerse o no tener interés alguno en las metas de la organización, las reglas o la autoridad superior. No obstante, cuando los grupos infor- males están muy unidos pueden plantear desafíos especiales si los empleados no están conten- tos. 2 Los pilotos que trabajan en las líneas aéreas grandes a menudo forman grupos informales muy unidos. United Airlines descubrió el poder que tenían estos grupos informales cuando los pilotos decidieron que no trabajarían horas extra, porque la alta gerencia no había negociado un nuevo contrato con ellos. Los pilotos se unieron en grupos informales en los principales

ejes de United, en Denver, Chicago y Los Ángeles, y se pusieron de acuerdo para no volar horas extra. Algunos clientes furiosos, porque se quedaron varados en los aeropuertos, juraron que jamás volverían a volar por United Airlines. Las organizaciones como W. L. Gore y Whole Foods propician que sus empleados partici- pen en grupos informales positivos, como los que se basan en aficiones compartidas y otros intereses. Muchos empleados conceden enorme valor a las amistades que se forman en estos grupos informales y estos grupos a veces les llevan a sentir una mayor lealtad hacia su emplea- dor. Los miembros de los equipos de trabajo quizá desarrollen amistades estrechas que les vinculan en el terreno emocional y que aumentan su sentido de lealtad, pero ese no sería el fin primordial de organizar a los empleados en equipo de trabajo. Equipos de trabajo Por lo general, los equipos son mucho más pequeños que los grupos formales de la organiza- ción y tienen por objeto servirle a la empresa para un fin. Un equipo de trabajo está compuesto por un número pequeño de empleados que tienen habilidades que se complementan, que colaboran en un proyecto, que están comprometidos por un propósito común y que en conjunto son los responsables de desempeñar tareas que contribuyan a la consecución de las metas de una organización. A efecto de ilustrar las diferencias que hay entre los grupos y los equipos de trabajo de una organización, piense en la organización de un taller de reparación de automóviles. En el caso de un taller tradicional dentro de una distribuidora de Subaru, los empleados que brindan servicios de mantenimiento y reparación pertenecen a un grupo de la organización y tienen identidad propia. Por lo general, el gerente de servicios controla el flujo de sus asignaciones de trabajo. A medida que ingresan los trabajos de reparación, el gerente de servicios decide cuál técnico se ocupará de cada uno de los trabajos y en qué orden los desempeñarán. Con frecuencia, los téc- nicos desarrollan su trabajo en aislamiento relativo. Cada técnico debe desempeñar una tarea y los diversos técnicos que trabajan en una reparación particular no comparten la responsabilidad por los resultados del producto terminado. En un taller con esta organización tradicional, los mecánicos forman parte de un grupo, pero no trabajan como un verdadero equipo.

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