Estrategia, Tablero De Mando Y Análisis De La Rentabilidad

ESTRATEGIA,

TABLERO DE MANDO Y

ANÁLISIS DE RENTABILIDAD ESTRATÉGICA

I. LA ESTRATEGIA

DEFINICIONES

1. Peter Drucker: Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? y ¿Qué debería ser?

2. Alfred Chandler Jr.: Define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para él, la estructura sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

3. Kenneth Andrews: Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en que clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.

4. Igor Ansoff: La estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que esta la organización y los negocios que la organización planea para el futuro.

5. Henry Mintzberg: Es quien brinda la definición mas completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del término.

a. Como plan: es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.

b. Como pauta de acción: funciona como una maniobra para ganar a un oponente.

c. Como patrón: funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no.

d. Como posición: la estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente.

e. Como perspectiva: la estrategia como perspectiva corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.

“Contabilidad de Costos: Un enfoque gerencial” de C.T. Horngren, GG Foster y S.M. Datar. Décima Edición, 2002. Editorial Prentice Hall. Cap.13 lo define:

Describe a la estrategia como la forma en la que una organización ajusta sus capacidades a las oportunidades del mercado con la finalidad de lograr sus objetivos. Para plantear una estrategia la organización tiene que comprender en que mercado esta operando.

Para la ejecución de la estrategia se analizaran cinco fuerzas de competitividad, las cuales permitirán que la organización emplear las mejores herramientas y así poner en práctica y desarrollar todo su potencial.

LAS 5 FUERZAS DE LA COMPETITIVIDAD

Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la organización debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

1. Competidores

Esto da origen a manipular su posición, utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. Se hace presente la rivalidad, porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente dependientes.

La intensa rivalidad es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan:

 Gran número de competidores.

 Competidores igualmente equilibrados.

 Crecimiento lento en el sector.

 Costos fijos elevados

 Falta de diferenciación

 Costos cambiantes

 Incrementos importantes de la capacidad

 Competidores diversos.

 Intereses estratégicos elevados

 Fuertes barreras de salida.

2. Posibles nuevas empresas que entren al mercado

La formulación de nuevas empresas aporta capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales. La competencia puede obligar a bajar los precios y hacer que los márgenes de utilidad sean bajos y se necesitaría importantes capitales para establecer una nueva instalación industrial o como también inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Las compañías existentes también tienen la ventaja de mantener estrechas relaciones con sus clientes.

La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa.

3. Productos equivalentes

También pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la línea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinanciamiento tecnológico, tienen disímiles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos se encuentren en el mismo sector.

En consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico contra productos sustitutos.

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