Evaluacion Del Desempeño

INTRODUCCION

El concepto “evaluación de personal” ha ido evolucionando a medida que se

Perfeccionan los conceptos acerca de los procesos de dirección de personas.

Inclusive el nombre mismo ha cambiado: ya no se habla de evaluación de

personal, porque evaluar implica enjuiciar, criticar y casi siempre centrarse en

lo negativo. En cambio, analizar es otra cosa: es entrar en el detalle de lo bueno

y de lo malo, de los aciertos y los desaciertos, de las fortalezas y de las debilidades;

implica menos enjuiciar y criticar. El concepto de análisis invita al equilibrio,

a la ecuanimidad y a la sensatez.

Por otra parte, en realidad no se trata de analizar a la persona, ni mucho

menos de evaluarla. Lo que se analiza es su desempeño: lo que hace la persona,

no su personalidad. Por eso, “evaluación de personal” es una expresión revaluada.

Entonces, cuando hablamos de análisis de desempeño hay un cambio que no

es sólo de palabras.

ANALISIS DEL DESEMPEÑO

¿EVALUAR O ANALIZAR?

Análisis del desempeño: ¿Para mejorar o para premiar y castigar?

A nuestra manera de ver, otro aspecto en el que se insinúa un cambio y que

contradice a muchas tendencias dominantes o de moda en la práctica y en la

literatura administrativa, son esos enfoques que vinculan el análisis del

desempeño con los incrementos salariales. Esta práctica no tendría nada de

malo si pudiéramos garantizar dos cosas: precisión y justicia de la medición,

o sea, en el juicio al evaluar y, en segundo lugar, si pudiéramos asegurar que

el buen desempeño se puede atribuir exclusivamente a la buena o mala

voluntad y a la presencia o ausencia de compromiso del empleado evaluado...

En nuestra opinión, cuando se establece esta relación entre incrementos

salariales y evaluación o análisis de desempeño, se desnaturaliza gravemente

este último proceso, por la actuación a la que se ven empujadas ambas partes:

tanto quien evalúa como quien es evaluado.

Si el análisis de desempeño se relaciona o se asocia con un incremento

salarial, que en nuestro medio por poseer una economía inflacionaria, es más

un ajuste salarial que un verdadero aumento, el jefe tenderá a utilizar el

análisis de desempeño más como un premio o un castigo que como un

mecanismo objetivo para determinar fortalezas y debilidades del desempeño

del colaborador, con el fin de ser sostenidas las primeras y corregidas las

segundas.

De otro lado, quien es evaluado tampoco estará muy interesado en

que el proceso sea objetivo, puesto que de ella dependerá que gane más o que

gane menos; por lo tanto, como es de esperarse, lo que buscará el empleado es

manipular el proceso para lograr un mayor aumento, lo cual implica esconder

errores y fallas, así como magnificar sus logros, y de paso culpar a otros por las

fallas que le intenten atribuir.

En nuestra opinión, la única relación natural del análisis de desempe-

ño es, mírese lo obvio, con el mejoramiento del desempeño, lo cual implica

compromisos tanto de parte del empleado evaluado como de su jefe y, por su

intermedio, de la organización en general. Estos podrían ser, en el caso del

empleado evaluado, compromisos como estudiar, capacitarse, actualizarse o

desarrollar nuevas actitudes, valores, hábitos y actuaciones. Y por parte del jefe

y de la organización, podrían ser compromisos relacionados con la asignación

de recursos, de oportunidades de entrenamiento u otros apoyos necesarios para

el mejoramiento que se quiere lograr en el desempeño del colaborador.

Como dijimos, es muy popular en la actual literatura administrativa y en

algunas empresas todo lo que se relaciona con el pago por méritos, o por el

logro de objetivos o de metas y por todo aquello que implique “incentivar”,

lo que es lo mismo que “comprar el buen comportamiento o el buen desempeño” de los

empleados; y uno de los problemas de comprar comportamiento es que si uno

lo quiere obtener en forma permanente, lo tiene que seguir pagando siempre...

; y no es correcto pagar por hacer algo que se debería hacer bien y con buena

calidad. De todas maneras, ése no es el tema de este artículo, y por lo pronto

no vamos a profundizar sobre él. Más bien, para aclarar algunas dudas al respecto y conocer de paso investigaciones y conclusiones que sobre el

particular existen en la actualidad, recomendamos leer el artículo “Six

dangerous myths about pay”, de Jeffrey Pfeffer (Harvard Business Review, May

– Jun, 1998).

Lo que debe ser claro es que una persona, más que ser premiada o castigada

por sus fortalezas y sus debilidades, debe ser ayudada y exigida a que mejore,

es decir, se debe pactar con él un plan de mejoramiento basado en ellas. Por

lo demás, dadas un par de oportunidades para que mejore, si no lo hace, más

que castigarlo con uno o dos puntos menos en el incremento salarial, se debe

tomar una decisión definitiva con respecto a su permanencia en el cargo.

DE LA EVALUACIÓN UNILATERAL AL ANÁLISIS DE 360°

El otro aspecto que se debe considerar es que, en términos generales, la eva-

luación de personal o análisis de desempeño ha sido un instrumento unilate-

ral y parcial: elaborado y diseñado por la empresa y aplicado por los jefes.

Esta modalidad, obviamente, se presta a la subjetividad y a la parcialidad que

pueda tener un jefe, y también puede terminar favoreciendo actitudes que no

representen buen desempeño, pero que sí sean muy del gusto del jefe. En

otras palabras, sólo ha sido evaluada una parte del sistema del desempeño,

prestándose ello a la

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