Evaluación Externa En Administracion Estratégica

Evaluación Externa

El propósito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que deberían eludir. Como sugiere la palabra "finita", la auditoria externa no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podrían influir en un negocio. Por el contrario, su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales la siguiente ilustración ilustra como la auditoria externa encaja en el proceso de la administración estratégica.

A. Fuerzas externas clave

Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categorías generales:

1. fuerzas económicas;

2. fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales;

3. fuerzas políticas, gubernamentales y legales;

4. fuerzas tecnológicas; y

5. fuerzas de la competencia.

Las relaciones entre estas fuerzas y la organización se presentan en la ilustración 4. Las tendencias y los acontecimientos del exterior afectan significativamente a todos los productos, servicios, mercados y organizaciones del mundo.

Ilustración 4. Relaciones entre las fuerzas externas clave y la organización

Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales, como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentación de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisición o venta. Las fuerzas externas afectan directamente tanto a proveedores como a distribuidores. Al detectar y evaluar las oportunidades y amenazas externas las organizaciones pueden elaborar una misión clara, diseñar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales.

Algunas organizaciones sobreviven exclusivamente por su capacidad para reconocer y aprovechar las oportunidades externas por ejemplo, Larson Company de Tucson Arizona, ha capitalizado el creciente interés por el ambiente creando "ambientes naturales" para zoológicos, acuarios, centros comerciales, parques de diversión y hoteles de descanso. Las ventas de Larson se han disparado a más de 20 millones de dólares al año. Larson sostiene que las exhibiciones naturales grandes y llamativas son un gran atractivo turístico. El nuevo hotel y casino Mirage en las Vegas, por ejemplo, atribuye su éxito a los muchos ambientes artificiales que tiene, desde un enorme acuario detrás del mostrador de registro hasta un volcán de 60 pies de altura a la entrada del hotel.

La creciente complejidad de los negocios actuales queda demostrada por la cantidad de países que están desarrollando la capacidad y la disposición a competir agresivamente en los mercados mundiales. Los países y los negocios extranjeros están dispuestos a aprender, adaptar, innovar e inventar afecto de competir con éxito en los mercados. Hoy en Europa el Lejano Oriente existen más tecnologías para la competencia que nunca antes. Los negocios estadounidenses ya no pueden ganarle a los competidores extranjeros con facilidad. Por ejemplo, los cuatro fabricantes más grandes de maquinaria industrial y agrícola del mundo son Mitsubishi de Japón, INI de España, Mannesmann de Alemania y BTS de Gran Bretaña; las dos compañías del ramo de la joyería más grande del mundo son Citizen Watch y Seiko de Japón; las dos compañías más grandes del rumbo de los productos de hule y plástico del mundo son Bridgestone de Japón y Michelín de Francia. En el ramo editorial y de las imprentas no hay ninguna compañía estadounidense entre las seis más grandes; en el ramo de los textiles no hay ninguna compañía estadounidense entre las ocho más grandes.

La mayor parte de las organizaciones efectúan alguna forma de análisis del exterior como parte de proceso de planificación. Casi un 75% de los directores generales de las 500 compañías de Fortune informan que sus empresas realizan análisis del exterior y que derivan infinidad de beneficios por hacerlo. Otro 16% dice que no cuentan con análisis organizados del exterior, pero que probablemente deberían hacerlos. Sólo un 11% de ellos dice que sus empresas no realizan auditorias externas ni tienen intención de hacerlo.

B. El proceso para realizar una auditoria externa.

El proceso para realizar una auditoria externa debe contar con la participación de la mayor cantidad posible de gerentes y empleados. La participación en el proceso de la administración estratégica puede hacer que los miembros de la organización entiendan y se comprometan. Las personas aprecian contar con la oportunidad de contribuir con ideas y de poder entender mejor la industria, los competidores y los mercados de su empresa.

Una compañía para realizar una auditoria externa, primero debe reunir información de inteligencia de la competencia, así como información sobre tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, económicas, políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas. Se puede solicitar a las personas que busquen información en diferentes fuentes, por ejemplo, revistas importantes, publicaciones especializadas y periódicos. Estas personas pueden presentar

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