FODA Empresa familiar de origen muy tradicionalista

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR[pic 1]

INDICADORES, ESTADISTICA Y MEDICIÓN DE RESULTADOS

M.A. JULIO CARTAGENA

CUARTO TRIMESTRE   Septiembre – Noviembre 2017

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Rodrigo Erick Barrientos Álvarez 1229911

Arelis Coromoto Díaz Salcedo 2276217

Elsa María Méndez Ávila 1254599

Maribel Paz Boteo 1271211

Verónica Patricia Salguero Herrera 2041417

Alda Natividad González Pineda   2278506

Guatemala, Noviembre  2017

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Empresa familiar de origen muy tradicionalista.

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Reconocida empresa Guatemalteca, conocida como  la primera industria de fabricación de artículos plásticos en Centroamérica. Fue fundada en 1948 siendo una empresa familiar de origen Judío, innovando con artículos de alta calidad para satisfacer las necesidades de la sociedad guatemalteca.

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“Nos dedicamos a diseñar, producir y entregar productos plásticos de alta calidad y precios accesibles para el hogar. Trabajamos de cerca con nuestros clientes para satisfacer sus necesidades, esto lo logramos haciendo presentaciones atractivas y diseños innovadores entregando a tiempo y dando seguimiento para obtener los mejores resultados”.

“Cuidamos el bienestar de nuestros colaboradores buscando forma de motivarlos a crecer personal y profesionalmente”.

“Cuidamos nuestro medio ambiente buscando minimizar cualquier impacto ambiental”.[pic 7]

Ser una compañía líder e innovadora que genera orgullo en sus colaboradores al estar en cada hogar de la región.

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• Confidencialidad
• Respeto
• Integridad
• Lealtad
• Responsabilidad
• Servicio al cliente
• Honestidad[pic 9]

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• Lograr la satisfacción de nuestros clientes, a través del servicio y la calidad de nuestros productos.
• Desarrollar a nuestro recurso humano, para mantener el nivel de competitividad.
• Ampliar nuestro mercado local e internacional.

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Posterior a un examen diagnóstico en la organización “Plásticos de Guatemala” se determinó  una serie de  debilidades, entre ellas:

• Falta de control y medición interna  en indicadores de procesos, clientes, Recursos Humanos y financiera.
• No hay medición del costo que tiene para la empresa la rotación mensual de personal operativo.
• No existe medición de los tiempos de trabajo por colaborador en el área de producción.
• Ausencia de  control en la cantidad de errores en líneas de producción. Provocando con ello pérdida de materia prima en reproceso.
• Falta de evaluaciones psicométricas específicas en el  área de  Reclutamiento y Selección.
• No hay reconocimiento de competencias laborales a colaboradores clave y de alto desempeño.
• No existen perfiles de puesto definidos.
• No hay control en el porcentaje de endeudamiento por colaborador, con la asociación interna.
• No hay control en los resultados obtenidos en líneas de producción, lo que genera pago de horas extras en empleados del área de producción.
• Ausencia de control en la cancelación de viáticos a promotoras de ventas.
• Choque generacional. No existe un líder que busque integrar las diferencias generacionales y de integración entre equipos.
• Recurrentes accidentes en colaboradores de planta de producción.
• Escasa apertura a escuchar al colaborador, perdiendo la sinergia y el compromiso de los empleados.[pic 13]

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• Empresa con salarios  competitivos para operativos, se pagan horas extra a todos los colaboradores que forman parte de las líneas de producción.
• Se tiene como política interna para el área de producción, la distribución de cinco días de trabajo por dos días de descanso continuos. Sumando de esa manera al correcto manejo del balance vida - trabajo.
• Pago de viáticos extraordinarios, a promotoras de ventas.
• Horarios de trabajo se cumplen legalmente.
• Empresa sólida y de amplia trayectoria en la sociedad guatemalteca.

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• Una amenaza latente es la creciente competencia en la industria de la fabricación de plásticos. La competencia está teniendo tendencias innovadoras que atraen a la sociedad guatemalteca.  
• Actualmente la ubicación física de la fábrica está  a 8 kilómetros de la bodega, lo que genera atraso en las entregas de productos y materia prima.
• Sin una planificación estratégica anual, se incrementa el riesgo del incumplimiento de los objetivos operativos, generando descontrol y desorganización en las áreas.
• La falta de control en el pago de horas extra y gastos extraordinarios realizados, podría llegar a generar pérdidas sustanciales en las utilidades de la organización, así como el riesgo de recibir una demanda legal por alguno de los colaboradores insatisfechos con la cancelación de sus horas extra.
• No se mide la productividad de cada colaborador, ello puede llegar a generar pérdidas en utilidades y ceder terreno ante la competencia, por ausencia de medición.
• Pérdida de talento administrativo ya que no existe igualdad de oportunidades en la generación de ingresos y crecimiento interno.
• Poca oportunidad de crecimiento interno para colaboradores administrativos.
• Sin tener apertura  a escuchar al colaborador se pierde la sinergia y el compromiso de los talentos.

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• Creación de un tablero de indicadores BSC en el área de  Recursos Humanos.
• Implementación de Procesos de control interno para monitorear la productividad de los colaboradores en planta de producción.
• Cumplimiento y seguimiento de un manual de procesos de Recursos Humanos, para procesos de reclutamiento y selección, así como planilla, capacitaciones y salud y seguridad ocupacional.  
• Implementación de un sólido proceso de reclutamiento y selección para cubrir plazas vacantes en el tiempo establecido, tomando como primera opción el talento interno, fomentando el plan de carrera.
• Realizar un programa de capacitación de seguridad industrial para disminuir la cantidad de accidentes en el área de producción.

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1. INDICADOR: Incremento en la capacitación de los colaboradores.
2. INDICADOR: Errores mensuales en procesos de producción. Erick
3. INDICADOR: % de rotación mensual.
4. INDICADOR: Accidentes en Fabrica.
5. INDICADOR: Endeudamiento del colaborador.
6. INDICADOR: Tiempos de contratación.

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