GERENTE DE PROYECTO La organización del proyecto

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1. GERENTE DE PROYECTO

1. La organización del proyecto

El tipo de organización de gerencia de proyecto nace de la necesidad de las empresas de diseño con proyectos que incluían un número variado especialistas involucrados y el correcto manejo del mismo. A rasgos generales, esta es una matriz organizacional ya que el GP tendrá un equipo de trabajo de acuerdo al proyecto que dirija; a su vez estos elementos serán reincorporados a otro equipo en cuanto concluyan sus funciones. Siguiendo este tenor, la complejidad de los equipos será según la magnitud y duración del proyecto.

Sin embrago, en muchas ocasiones las obras no cuentan con las características antes mencionadas, entonces surge el problema de que varios gerentes de proyecto compartan al personal técnico ocasionando rivalidades; aquí se vuelve importante la comunicación mediante reuniones periódicas.

Aunado a esto, un elemento clave es el director técnico, quien resolverá los problemas relacionados con la información técnica esencial del proyecto, sin incluir responsabilidades como la del control de presupuesto o el programa de obra, únicamente se encargará de verificar que los proceso se realicen con los estándares de calidad de la empresa. En caso de ser un proyecto muy complejo, el director técnico puede recurrir a la asesoría externa.

1. Funciones específicas de la gerencia de proyecto

Las funciones del gerente de proyecto son básicamente:

1. Supervisión técnica: El gerente de proyecto debe ser técnicamente competente y debe estar relacionado directamente con los aspectos técnicos del proyecto. Es un factor que interviene directamente en la motivación del personal que el GP tiene a cargo.

1. Planeación: Nos servirá para definir los objetivos, atender los requerimientos del proyecto eficazmente y evitar crisis innecesarias.

1. Organización: El GP debe de involucrarse en la selección de su equipo de trabajo, así como asignarles funciones.

1. Dirección:  El GP asegurará que el trabajo se realiza adecuadamente, coordinando a los miembros de su equipo, clientes, proveedores, contratistas, consultores y dependencias.

1. Control: Registro de las actividades mediante informes periódicos y revisiones de la calidad, presupuesto, programación de la obra y satisfacción del cliente.

1. Administración financiera: El GP debe conocer a fondo el proceso administrativo, llevar los costos en el margen estimado y ayudar a mantener un flujo económico estable.

1. Asistencia de mercadotecnia:  Otra de las funciones del GP es incentivar las ventas de trabajos adicionales e ideas nuevas al cliente, apoyado en un trabajo previo bien realizado.

1. Responsabilidad de la gerencia de proyectos

1. El logro y no la excusa: El gerente ve las dificultades como desafíos; se gana el respeto de sus subordinados, supervisores, colegas y clientes.
2. Cuando ejercer el control, el gerente debe guiar y dirigir a su equipo permitiendo su libre juicio dentro de los límites del proyecto.
3. Servir al cliente, poseer una habilidad para comunicarse con el cliente y en ocasiones decir las cosas que no quisieran escuchar como desvíos o costes más altos debido a los cambios constantes de su parte.
4. Ajustarse al programa, llevar el control de la programación de obra para detectar posibles desviaciones e implementar medidas correctivas que permitan concluir en tiempo.
5. Lograr ganancias, el gerente de proyecto debe coadyuvar a que la empresa tenga ingresos, lo que permitirá que siga operando en tiempos de escasez, así como para reinvertir en equipos. A su vez, tener un ingreso estable ayuda a obtener una línea de crédito bancario en caso de ser necesario.

1. Evaluaciones del desempeño en la organización de gerencia de proyectos

Dentro del sistema de gerencia de proyecto, es necesario que se realicen evaluaciones de desempeño para crear incentivos como aumento de salarios, mediante políticas de trabajo claras que incluyan la calidad del trabajo, producción y cooperación. Se deben verificar las metas individuales planteadas a cada uno de los miembros del equipo y su contribución para lograr el objetivo final, mediante escalas previamente establecidas.

1. El dilema autoridad-responsabilidad

En términos generales el proyecto (todo) es responsabilidad del gerente y, por ende, si algo no sale como se planeó los problemas ocasionados recaerán sobre dicha figura. En adición la autoridad, viene más bien designada de forma directa según el organigrama de la empresa y sus jerarquías. Sin embargo, el demandar autoridad sin una necesidad específica origina inseguridad en el director sobre los motivos del gerente ya que se puede interpretar como la simple búsqueda del poder y no el de realizar adecuadamente el trabajo. En caso de ser necesario se debe delegar autoridad para evitar caer en lo anterior.

1. Trampas potenciales de la “proyectitis”

El término “proyectitis” fue acuñado por Paul O. Gaddis para referirse a “ver como si un proyecto individual fuera el centro del universo corporativo”. Es importante que el gerente comprenda que el proyecto y la empresa pueden ser mutuamente excluyentes; debe tener claros los objetivos prioritarios de su obra sin dar lugar a “sacrificios en nombre de la empresa”. Por tanto, si el gerente experimenta la” proyectitis” será etiquetado como un “buen gerente” pero con una visión limitada.

1. PLANEACIÓN DEL PROYECTO

1. Importancia de la planeación del proyecto

Mientras más complejo sea un proyecto, mayor será la necesidad de tiempo para una planeación que divida ese contrato extenso en tareas más manejables a realizar a corto plazo.

1. Preparación del plan de trabajo

En diagramas, figuras, gráficas o tablas que nos servirán como referencia durante la vida del proyecto, se debe responder lo siguiente:

1. ¿Qué se debe hacer?
2. ¿Cuándo se debe hacer?
3. ¿Cuánto costará?
4. ¿Quién lo hará?

1. Los tres niveles de definición del proyecto

1. Definición de la propuesta: Se debe contar con los detalles suficientes que permitan describir el proyecto, el presupuesto inicial y la programación de obra.
2. Control de proyecto: Dependiendo de la complejidad del proyecto será necesario definirlo a detalle para dar un seguimiento adecuado a los trabajos.
3. Control de actividades:  Como se menciona en el punto anterior, es necesario definir actividades según las dimensiones del proyecto para definir los alcances de cada actividad, los responsables de las mismas y monitorear su progreso.

1. Preparación del esquema de trabajo

1. Conservar un esquema de trabajo sencillo: Un buen esquema resume el alcance contractual de forma clara y breve, empleando únicamente las actividades necesarias para definir el proyecto. El esquema debe actualizarse fácilmente permitiendo ver los avances del proyecto.

1. Análisis constante de actividades: Se debe monitorear el alcance de los servicios del contrato midiendo el progreso realizado, tiempo que ha transcurrido y dinero gastado; esto permite evaluar cambios de complejidad del trabajo. Las actividades deben tener una fecha de inicio /término y delimitar los recursos para realizarlas.

1.  DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO

Para la selección de un método de programación de un proyecto se debe considerar de acuerdo a su complejidad, lo siguiente:

1. Alcance del trabajo
2. Disciplinas involucradas
3. Número de personas involucradas
4. Duración del proyecto
5. Monto de honorarios
6. Dirección de proyecto

1. Tabla de eventos básicos

Es el esquema de programación más sencillo, que consiste en identificar la fecha en que debe terminar una actividad siguiendo el plan de trabajo, incluyendo además el nombre del responsable de la misma. Sus ventajas radican en la sencillez de su elaboración y el énfasis que brinda las fechas de terminación; en contraste esa puede ser una de sus desventajas sobre todo en proyectos complejos dando lugar a la superposición de actividades.

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