Gerente General: camaleón de oportunidades

A través de los años, el desarrollo de la gestión de empresas, se ha visto enfrentado a incontables hitos o corrientes que han generado una inminente necesidad de cambio en la forma de dirigir las empresas. En este amplio contexto de cambios, es de interés centrarse en los cambios que no son simples consecuencias del paso del tiempo sino que corresponden a respuestas a oportunidades que se fueron presentando. Oportunidades que son vistas como un camino para ganar ventaja competitiva sobre los adversarios. Es así, que se sostiene en el siguiente trabajo que: los gerentes generales se presentan como verdaderos camaleones que se transforman de acuerdo a las oportunidades que van surgiendo en el tiempo. Se utiliza la plabra camaleón por la referencia de esta necesidad “casi natural” de adaptarse a los nuevos tiempos.

Antes de poder explicar de qué manera se fueron aprovechando estas oportunidades, es necesario describir a grosso modo, el ántes de la administración empresarial. En el texto Los Desafíos de la Gestióm. De lo Formal a lo Sutil” del profesor Nicolás Majluf, se hacen tres referencias a las características o directrices que debían seguir los Gerentes Generales para ser considerados como aptos para el cargo. Según Peter Drucker las prácticas de gestión de un gerente efectivo son principalmente tres: definir lo que hay que hacerse, desarrollar un plan de acción para hacerlo y actuar con eficacia. Se presenta entonces, una visión totalmente sesgada a la eficacia y al “hacer las cosas” bien.

Andrall Pearson, el año 1989 describe las tareas básicas de un gerente general. Estas tareas se dividen en 3 aristas: las que buscan definir el rumbo de la empresa, las que plantean un desarrollo de las habilidades para el corto plazo y las que buscan un desarrollo de habilidades para el largo plazo. Las dos primeras aristas siguen siendo muy centradas en la empresa vista como un centro de operaciones, generadora de capital monetario y eficaz. Pero, la tercera arista representa un verdadero cambio respecto al primer modelo discutido en este texto.

Un grupo de profesores de Harvard trabajaron en otro modelo, en donde se describían prácticas primarias (necesarias) que debían seguir los gerentes generales: estrategía, ejecución, cultura, organización y prácticas secundarias: gestión del tiempo, innovación, liderazgo, fusiones y alianzas. Se presenta un modelo muy distinto a los dos últimos presentados, donde se hace un mayor énfasis en la persona, pero en donde las prácticas humanas aún no son de primera prioridad en la empresa.

Majluf, describe que el Gerente General de hoy en día, debía pasar a ser un administrador más humano, llevando el liderazgo de una manera más sutil, haciendo referencia a la definición de soft management.

En primer lugar, el gerente debe ser un conductor y representante de la empresa. Debe conducir y encaminar el proceso pero no involucrarse en el. Debe mantener la big picture de la empresa, nunca perder el norte de esta y saber siempre para donde encaminar a sus trabajadores.

En segundo lugar, debe ser un administrador del poder y una figura visible de la empresa. Esta hace referencia a su rol de representante de distintos stakeholders.

En tercer lugar, debe ser un articulador del ambiente del trabajo. Este es el primer modelo mencionado en que esta característica se presenta dentro de una de las características principales de un alto adminsitrativo. Según Majluf, las personas deben ser el centro de atención de los gerentes.

El profesor, según el prólogo del libro, comprendió que la eficiencia es consecuencia directas de las personas. Al comprender a las personas como

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